Aile Şirketlerinin Sıradışı Güçleri

Ülke – İstihdam

• Avusturalya %50
• Hindistan %75
• ABD %60-63
• Birleşik Krallık   %50
• İrlanda %40-50
• Hollanda %43
• Fransa %45
• Almanya %58
• İtalya %79
• İspanya %80
• Güney Amerika   %75 (Venter & Farrington, 2009)

Bu ekonomik yaygınlığın en dikkate değer sonuçlarından biri de pek tabii ki istihdamdır. Avrupa’daki %70-80 aile şirketi oranı, toplam istihdamın %40-50’sini sağlamaktadır (BSEC, 2013). Amerika’daki istihdam oranıysa %63’tür (BSEC, 2013).Hem gelişmiş hem de gelişmekte olan ülkelerde ise rakamlar, şaşırtıcı şekilde yüksektir.

Tüm bu anlatılanlardan sonra aile şirketlerinin önemi daha da göze çarpmaktadır. Ekonomide kapladıkları devasa payın sebebi ise, sadece aile şirketleri oldukları için denklerinden daha güçlü oldukları alanlardır.

Kriz Direnci

Aile şirketlerini, benzeri diğer şirketlerin bir adım önüne geçiren özelliklerinden biri kriz dirençleridir. Örgütsel direnci, beklenmedik çevresel etkiler karşısında (örneğin bir ekonomik kriz), duruma uygun, sağlam ve örgütün yapısını iyi yönde değiştirebilecek kararlar verebilmek belirler (Amann & Jaussaud, 2012). Asya odaklı bir çalışmada (ki batıyla kıyaslandığında, aile yapıları Türkiye’dekine daha fazla benzemektedir) kriz durumunda aile şirketlerinin, diğer şirketlerden daha iyi finansal performans gösterdiği, kaynaklarını mobilize edebildikleri ya da daha verimli kullanabildikleri, borç ve yükümlülükleri diğer şirketlere benzese de finansal yapılarının daha sağlam olduğu görülmüştür (Amann & Jaussaud, 2012). Önceki örgütsel direnç tanımına benzer şekilde, aile şirketlerinin krizlerdeki finansal darbeler ile başa çıkma ve yenilenme özellikleriyle öne çıktığı görülmüştür; darbe soğurma, ortaya çıkan ekonomik sıkıntıları eldeki kaynaklarla giderebilmeyi ve yenilenme ise proaktif bir şekilde yenilikler yaparak, daha fazla kaynağı toplamayı tanımlar (Bauweraerts & Colot, 2013). Yani aile şirketleri var olan kaynaklarını daha iyi yönetmekte ve krize rağmen yeni değerler üretebilmektedir.

“Aile şirketlerinin Kurumsal şirketlerden daha iyi giden tarafları var. Bir defa ısıya, ateşe, reel ekonomiye daha yakın çünkü hala oluşumu süren bir şirketten, bir canlıdan bahsediyoruz. Oluşmuş ile neyi kastediyorum, 50 yıllık 100 yıllık bir şirket. Hala daha kabuğun soğuduğu bir yer. Hızlı karar alabilme, krizlere çok daha iyi reaksiyon gösterebilme konusunda çok büyük yetkinliği var. Büyüme odağı ya da kar odağı durumunda, odaklandığı şeye daha hızlı enerji verme kapasitesi var. Bu durum belli bir olgunluğa gelen, oturmuş, her şeyin sürece dayalı hale geldiği büyük şirketlerde daha bir sinsidir.” Cüneyt YAVUZ

Finansal Dayanıklılık ve Tutumluluk

Aile şirketlerinin finansal sağlamlıklarını açıklamaya çalışan pek çok yaklaşım olsa bile bir tanesi özellikle öne çıkmıştır. Aile şirketleri doğaları itibariyle tutumludur; bunu anlatmanın daha iyi bir yolu olmadığı için, kariyerlerinin büyük bir kısmını aile şirketlerini incelemeye adamış üç Harvard profesöründen alıntı yapmak en kolayı olacaktır:

“Yıllarca aile işletmeleri üzerine çalıştıktan sonra, bir merkez ofisin lobisine girerek aile şirketlerini tanımlayabileceğimizi düşünüyoruz. Çok uluslu birçok şirketin aksine, bunların çoğunda lüks ofisler yoktur. Küresel bir tüketici ürünü şirketinin CEO’sunun bize söylediği üzere ‘en kolay kazanılan para, harcanmayan paradır’. Sayısız şirket, asil-vekil sorunlarını azaltmak için yöneticilerine hisse opsiyonları verirken, aile şirketleri şirketin parasının ailenin parası olduğu fikrini benimsemiştir ve sadece bu sebepten harcamalarını kontrol altında tutma konusunda daha iyidirler”  (Kachaner, Stalk, & Bloch, 2012)

Lider ve Liderle Olan Bağın Avantajları

Kurucusu halen işinin başında bulunan aile şirketleri, krizlerde, diğer şirketlere göre %18 daha iyi performans göstermektedir (Zhou, 2011). Kurucu/lider durumuna göre incelendiğinde, aile şirketlerinin örgütsel kriz dirençlerinin, bir liderlik farkından ya da ailenin şirkete aidiyetinin yüksekliğinden ileri geldiği fikri öne sürülebilir. Yukarıda da bahsedildiği üzere, aile şirketlerinin klasik asil-vekil teorisi ile değerlendirilmeyecek olduğu düşünülür. Çok detaya girmeden, standard asil-vekil ilişkisi söz konusuyken, krizlerde vekillerin şirketi değil kendilerini düşünerek “fırsatçılık” yaptığını söyleyebiliriz. Ancak aile şirketlerinde hem aile büyüklerinin hiyerarşideki varlığı, hem de şirketin ve ailenin kesişen sistemler olması sebebiyle, vekil pozisyonundaki aile üyelerinin, “fırsatçılık” yapmayacağı düşünülür (Bauweraerts & Colot, 2013).

Yüksek özveri ve çalışan sadakati

Tutumluluk, daha iyi kaynak mobilizasyonu, asil-vekil problemlerinin bulunmaması gibi durumları, aidiyet hissinden gelen ve aileden bir liderle güçlenebilen şirketleri, ailelerin kendilerine has kültürlerine bağlayabiliriz. Bu kültürü oluşturan aile olma duygusu, bireylerin birbirlerinin güçlü ve zayıf yönlerini bilmesi, işin nasıl paylaşılması gerektiğini sezgisel olarak fark etmesi, doğal ve hızlı iletişim, ailelerin performansının özünü oluşturur (Jaffe, 1990). Bu kültürün içinde işleyen iki büyük dinamik ise özveri ve sadakattir; özverinin emeğe ya da tutumluluğa dönüşmesi şirkete fazla- dan kaynak sağlarken, çalışanların uzun dönem istihdamın farkında olması, şirketin gereksinimlerine daha fazla emek harcamalarını sağlar (Günver, 2002).

Aile fertleri diğer direktörlere göre daha hassasiyetli davranıyorlar; erken çıkacaksa, gelmeyecekse haber verenler onlar. Ben kimseye kaçta geldin, kaçta gittin demiyorum ama bir terbiye aldıkları için ve onlarda kendileri belki hissedarlıktan ve sahiplikten gelen, kendilerine öyle davranılsın istedikleri için örnek bir davranış içindeler.” Cüneyt YAVUZ

Bu büyük ve farklılaşmış potansiyelleri sayesinde, aile şirketleri piyasanın bir köşesini, pazarın bir ucunu tutup, sonsuza kadar aynı performansta çalışabiliyorlar mı? Buna cevap maalesef ki hayır. Birinci kuşakta aile şirketlerinin neredeyse %80’i son buluyor, ikinci kuşağa geçebilenler küçük bir %16’yı oluştururken, üç ve sonrasında devam edebilenler yaklaşık %4 civarındadır (Tuncel, 2011). Başka bir araştırma hayatta kalma oranının nesiller arasında %30 olduğunu ileri sürer; yani bir pazarda kurulan şirketlerin %70’i batıyorsa, ikinci nesile %9’u geçebilecektir, üçüncü nesile ise %3’ü geçebilecektir vb.

Peki, ne oluyor da aile şirketleri farklı güçlerine rağmen bu kadar küçük oranlarda süreklilik sağlayabiliyor? Aynı probleme farklı bir açıdan yaklaşırsak, girişimciliği aile olmak ile destekleyen bu büyük ekonomik kaynak neden yok oluyor? Aile şirketlerinin pazardaki yeri düşünüldüğünde, bu soru yarın dışarı çıkıp iş arayacak bir insan için de, ekonomi politikalarını düzenleyen bir insan için de aynı önemi taşımaktadır. Bu noktada, aile şirketlerine farklı bir açıdan, bakmak zorunludur; sürdürülebilirlik ve süreklilik.

Aile Şirketleri ve Profesyonel Yöneticiler – İnci Özkul

ISBN: 978-975-286-509-9

© İnci Gülsün Özkul Yönetim ve İnsan Kaynakları Danışmanlığı 2016