1.Research and understanding: Research is important to understand the values, expectations and working styles of different generations. This is a fundamental step towards understanding the characteristics and motivational factors of each generation.
2. Communication and feedback: It is important to communicate effectively and give feedback between different generations. An open, honest and constructive communication environment should be established to facilitate intergenerational interaction and increase understanding.

3. Training and development: It is important to create training and development programs that meet the needs of different generations. Each generation may have different learning styles and preferences, so education programs should be adjusted accordingly.
4. Flexible working models: There may be different preferences among different generations on issues such as working hours, flexible working arrangements and work-life balance. Businesses can offer flexible working models to adapt to the different needs of employees.

   5. Mentoring and collaboration: Establishing mentoring programs among employees of different generations can be an effective method to encourage the sharing of experiences and knowledge transfer. In this way, younger employees can learn from experienced employees and a culture of collaboration can be fostered.

   6. Evaluation and promotion: Businesses should consider generational differences in performance evaluation and promotion processes. A fair and objective evaluation process should be established according to the values and motivational factors of each generation.

7.Diversity and inclusion: In their generational management processes, businesses should adopt clear policies to promote diversity and inclusion. These policies should emphasize the zero tolerance for discrimination and act on the principles of equality and justice. Training and awareness programs enable employees to understand differences, reduce prejudice and create an inclusive work environment. The business should regularly evaluate diversity and inclusion goals and monitor progress.

Goal Setting and Rewarding: Clearly set individual and team goals for employees and reward those goals when they are successful. Reward can be financial or intangible and can motivate employees to improve their performance.
Career Development: Provide opportunities for employees to develop their careers. Encourage employees to progress in their careers by increasing their skills and knowledge with practices such as training programs, mentoring, job rotations.

Communication and Feedback: Create clear and effective communication channels. Give regular feedback to employees and recognize their success. At the same time, listen to the opinions of the employees and guide them. Communication and feedback increase employee motivation and improve their performance.

Teamwork and Collaboration: Encourage teamwork and promote team spirit. Collaboration and teamwork enable employees to communicate with each other, share their knowledge and experience, and achieve common goals.

Work/Life Balance: Support employees to balance their work and private lives. Policies such as flexible working hours and remote working increase the quality of life of employees and increase their motivation.
Exemplary Leadership: Have managers demonstrate successful leadership skills. A good leader inspires, supports and provides opportunities to develop their employees. With the influence of successful leaders, employees become more motivated and encourage success.

1. Performance Based Remuneration: This policy includes increasing the salaries of employees or paying bonuses depending on their performance. Employees who meet or exceed their performance goals may receive higher pay or additional rewards.
   2. Bonus and Bonus Systems: Companies can make bonus or premium payments to employees who reach certain targets or meet predetermined performance criteria. This encourages the achievement of goals by encouraging employees.
2. Recognition and Reward Programs: These are programs designed to recognize and reward the achievements of employees. These programs offer incentives such as rewards, badges, certificates or gift cards to motivate and recognize employees.
3. Career Development and Advancement Opportunities: Employees with high performance may be offered more responsibility, promotion or career advancement opportunities. This increases the motivation of employees by encouraging them to improve themselves.
4. Flexible Working Programs: Employees with high performance may be offered opportunities such as flexible working hours or remote working. This helps employees achieve work-life balance and increases their motivation.
5. Talent and Skill Development Programs: Companies can offer training and development programs to help high-performing employees develop their talents and skills. This encourages employees to achieve more.
   These policies are common tools used to encourage employees, increase their loyalty, and improve the company’s performance. However, it is important for each company to shape these policies in accordance with its own business structure and culture.

1. Talent Discovery and Development: Artificial intelligence can be used to assess and develop the talents and potential of employees. Machine learning algorithms can analyze employee skills, make recommendations, and deliver personalized training and development programs.

2. Performance Management: Artificial intelligence can be used to monitor and evaluate the performance of the employees. Data analytics and algorithmic assessment methods can objectively measure performance, automate feedback processes, and help set performance goals.
3. Workforce Planning: Artificial intelligence can be used to forecast workforce demands and improve workforce planning processes. Data analysis and forecasting models can anticipate future needs, adjust recruitment and training processes accordingly, and make workforce planning more effective.

4. Employer Brand and Worker Experience: Artificial intelligence can be used to strengthen employer branding and improve employee experience. Chatbots and digital assistants can provide faster and more interactive support to candidates and employees, answer questions and communicate information about employer branding.

However, some ethical and security issues, data privacy, algorithmic bias and human-oriented decision processes need to be carefully addressed in the use of artificial intelligence.

#artificalintelligence#humanresources#employee#recruitment#talentdiscovery#future#performance#development#technologies#transformation

HRM practices should be the driving force for corporate entrepreneurship because it involves organizational learning driven by collaboration, creativity and individual commitment. In order to encourage corporate entrepreneurship in a company, it is very important to create the needed internal culture and environment first. Creating a suitable environment for intrapreneurship is the first step of human capital resource. Proper selection and placement practices for this formation are one of the most important tools that determine and facilitate the level of human capital and corporate entrepreneurship. In addition, managerial support and positive attitude encourage intrapreneurship and enable the generation and development of new business

Emotional intelligence also affects leaders’ ability to deal with crisis situations. Leaders have to take steps to manage the concerns of employees and customers and resolve the crisis in times of business crisis. A leader with high emotional intelligence can stay calm, show determination and effectively manage crisis in such situations. This is crucial to maintaining the reputation of the business and gaining the trust of customers. Emotional intelligence also helps leaders empathize with their employees. By understanding the needs and concerns of his employees, a leader can take appropriate steps to improve the performance of the business. This can keep employees happy and satisfied within the business, which is critical to the success of the business.

There is a relationship between organizational identity and executive search. The organizational identity of the enterprises should be reflected in the characteristics and skills of the managers of the enterprise. The mission, vision and values ​​of the business are the factors to be considered in the selection of the managers of the business. Businesses should select suitable candidates in the executive search process, taking into account the organizational identity of the business.
As a result, organizational identity can be used as an effective tool in the executive search process of the company. Businesses can protect the culture and values ​​of the business by choosing managers who are suitable for the organizational identity. Executive search helps businesses find talented and experienced managers, while organizational identity helps the business guide new managers in line with the culture and values ​​of the business. For this reason, it is important for the success of the business that businesses consider the organizational identity and executive search processes together. ]]> https://www.aveaexecutive.com/en/surdurulebilirlik-ve-sureklilik/ https://www.aveaexecutive.com/en/surdurulebilirlik-ve-sureklilik/#respond Sun, 15 May 2022 13:02:55 +0000 https://www.aveaexecutive.com/en/?p=8556 Sürdürülebilir ve süreklilik birbirinden çok ayrı kavramlar olarak görülebilir. Süreklilik bir sistemin varlığını sürdürmesini tanımlarken, sürdürülebilirlik bir sistemin hayatta kalmak için ihtiyacı olan kaynaklara erişip erişemeyeceğini ya da erişebilmek için ne yapması gerektiğini farklı çerçevelerde (doğa, toplum, ekonomi vb.) inceler.

Popüler tanımlar sayesinde, sürdürülebilirlik perspektifi içinde sürekliliğin büyük bir yeri yok gibi gözükebilir ancak dikkat edilmesi gereken nokta sürdürülebilirlik çabasının önemli amaçlarından birinin işletme ömrünü uzatmak olduğudur. Bu açıdan sürekliliği başlı başına incelemek yerine, daha güncel ve paydaşları daha fazla etkileyecek sürdürülebilirlik kavramı üzerinden incelemek faydalı olacaktır.

Sürdürülebilirlik: Aile için, Şirket için & Toplum için

Sürdürülebilirlik, Global Compact’ın tanımıyla, bir şirketin, uzun dönem finansal, çevresel, sosyal ve etik değerleri aktarabilmesidir (UNGC, 2015). Bu çok kapsamlı ve biraz dolaylı tanım, şöyle özetlenebilir; sürdürülebilirlik, bir şirketin kendi varlığını, etkileştiği pazarlar ve toplulukları, finansal, çevresel, sosyal ve etik olarak geliştirerek sürdürmesidir.

Global Compact’ın kurumsal sürdürülebilirliği tanımlamak için kullandığı dört ilke vardır. Bu kriterler küresel ilkeler sözleşmesi başlığı altında insan hakları, çevre, çalışma standartları ve yolsuzlukla mücadele olarak tanımlanabilir (UNGC, 2015). İnsan hakları; iş dünyasının insan haklarına saygılı davranması ve insan hakları ihlallerinin parçası olmaması ilkelerini, çevre ise çevre sorunlarına daha tedbirli yaklaşmayı, çevresel sosyal sorumluluğu arttıracak oluşumlara destek vermek ve yeşil teknolojilerin gelişim ve yaygınlaşmasının desteklenmesi ilkesini içerir. Çalışma standartları çalışanların sendikalaşma ve toplu müzakere özgürlüğünün korunması ve desteklenmesi, zorla ya da zorunlu işçi çalıştırılmasına, çocuk işçi çalıştırılmasına, işe alım ve yerleştirmede ayrımcılığa son verilmesi ilkeleri bulunur. Yolsuzlukla mücadele, iş dünyasının rüşvet ve haraç dâhil her türlü yolsuzlukla savaşması ilkesidir.

Sürdürülebilir kurumsal sosyal sorumluluğun amacı, şirketin sürdürülebilir olması için, içinde bulunduğumuz toplumun ve gezegenin de sürdürülebilir olmasına odaklanır ve işletmelerin yapması gereken faaliyetleri bu düşünce etrafında kurar. Önceki bilgiler ışığında, UNGC ilkeler sözleşmesi ile eşleşen bir perspektifte, sürdürülebilir şirketlerin özelliklerini ilkeli işletme, toplumu güçlendirme, adanmış liderlik, gelişmiş raporlama ve yerel eylemler ile ifade etmektedir. İlkeli işletme insan haklarını, işçi haklarını ve çevreyi koruyan ve yozlaşma karşıtı işletmeleri ifade eder. Toplumu güçlendirme bir diğer önemli aktivitedir, şirketlerin güçlü toplum/ güçlü pazar düşüncesiyle, ekonomik stabiliteyi arttırmak, iş gücünü daha kalifiye hale getirmek ve bireylerin günlük hayatını iyileştirmek adına yaptığı sosyal sorumluluk ve hayırseverlik aktiviteleridir. Adanmış liderlik, hiyerarşik olarak yüksek olan CEO ve benzeri pozisyonların, sürdürülebilirliği kendi sorumlulukları olarak görmesi ve bunun sonucunda strateji, kültür, tedarik zinciri çözüm ortakları gibi şirketin etki alanındaki her şeyin ve herkesin sürdürülebilirliğe teşviki anlamındadır. Gelişmiş raporlama, bir sürdürülebilirlik çabası olarak hem paydaşların rahatça erişebileceği doğru bilgi üretilmesi hem de şirketlerin sürdürülebilirlik ile ilgili attığı adımları, yaptığı değişiklikleri ve bunların etkilerinin ölçümünü raporlamasıdır. Yerel eylemler ise hem bilgi hem tedarik zinciri ağı ile etkileşen farklı coğrafi alanların, yerel ve ulusal ihtiyaçlarının farklı olduğunu öğrenmek ve sürdürülebilirlik amaçlarını, farklılaştırarak ya da yerelleştirerek bu alanlarda uygulamalarıdır.

Fakat bu kadar profesyonelliğin aile şirketlerine nasıl gireceği ayrı bir merak konusudur. Farklı teoriler, aile şirketlerini çalışmak için farklı elementlere sahip akademik çerçeveler geliştirse de, baki kalan fikir, aile ve şirketin iç içe geçmiş iki sistem olmasıdır; bu noktada aile sosyal-duygusal bir kurumken, işletme sosyal-ekonomik bir kurumdur. Bu iki sistemin çatıştığı noktalarda ise aile şirketi performans kaybedip, sürdürülebilirliğini ve sürekliliğini tehlikeye atmaktadır.

Türk toplumunda, yerel aile şirketleri, kuşaklar arası geçişte sorun yaşayacaklarına, global aile şirketlerinden daha fazla inanmakta ve bir kısmı, aile içi anlaşmazlığı doğal olarak nitelemektedir (Birincioğlu & Acuner, 2015). Bunun dışında kardeş çatışmaları, miras kavgaları, aile içi anlaşmazlıklar, kardeş-kuzen anlaşmazlıkları ve aileler arası anlaşmazlıklar sık görülmektedir

Aile şirketlerinin sürekliliği ile ilgili, sadece aile şirketlerini etkileyen sekiz etmen tespit edilmiştir. Bu etmenler kurucu, aile sosyal sermayesi, işletme sosyal sermayesi, aile/ iş değerleri, örgütsel yedekleme, gelecek planlaması, finansal perspektif ve kurumsallaşmadır (Birincioğlu & Acuner, 2015). İlginçtir ki, literatürde aile şirketlerinin sorunları olarak görülen özellikler de bu etmenlerin karşı ayağı olarak görülebilir.

Sürdürülebilirlik, daha geniş kapsamlı ve önemli bir konu olsa da, hem aile şirketlerinin süreklilik ile ilgili yaygın bir sıkıntılarının olması hem de sürekliliğin, sürdürülebilirlik için bir alt yapı koşulu olması nedeniyle, kurumsallaşmayı öncelikle süreklilik açısından incelemek gereklidir.

Aile Şirketleri ve Profesyonel Yöneticiler – İnci Özkul

ISBN: 978-975-286-509-9

© İnci Gülsün Özkul Yönetim ve İnsan Kaynakları Danışmanlığı 2016

Ülke

• Avusturalya %50
• Hindistan %75
• ABD %60-63
• Birleşik Krallık   %50
• İrlanda %40-50
• Hollanda %43
• Fransa %45
• Almanya %58
• İtalya %79
• İspanya %80
• Güney Amerika   %75 (Venter & Farrington, 2009)

Bu ekonomik yaygınlığın en dikkate değer sonuçlarından biri de pek tabii ki istihdamdır. Avrupa’daki %70-80 aile şirketi oranı, toplam istihdamın %40-50’sini sağlamaktadır (BSEC, 2013). Amerika’daki istihdam oranıysa %63’tür (BSEC, 2013).Hem gelişmiş hem de gelişmekte olan ülkelerde ise rakamlar, şaşırtıcı şekilde yüksektir.

Tüm bu anlatılanlardan sonra aile şirketlerinin önemi daha da göze çarpmaktadır. Ekonomide kapladıkları devasa payın sebebi ise, sadece aile şirketleri oldukları için denklerinden daha güçlü oldukları alanlardır.

Kriz Direnci

Aile şirketlerini, benzeri diğer şirketlerin bir adım önüne geçiren özelliklerinden biri kriz dirençleridir. Örgütsel direnci, beklenmedik çevresel etkiler karşısında (örneğin bir ekonomik kriz), duruma uygun, sağlam ve örgütün yapısını iyi yönde değiştirebilecek kararlar verebilmek belirler (Amann & Jaussaud, 2012). Asya odaklı bir çalışmada (ki batıyla kıyaslandığında, aile yapıları Türkiye’dekine daha fazla benzemektedir) kriz durumunda aile şirketlerinin, diğer şirketlerden daha iyi finansal performans gösterdiği, kaynaklarını mobilize edebildikleri ya da daha verimli kullanabildikleri, borç ve yükümlülükleri diğer şirketlere benzese de finansal yapılarının daha sağlam olduğu görülmüştür (Amann & Jaussaud, 2012). Önceki örgütsel direnç tanımına benzer şekilde, aile şirketlerinin krizlerdeki finansal darbeler ile başa çıkma ve yenilenme özellikleriyle öne çıktığı görülmüştür; darbe soğurma, ortaya çıkan ekonomik sıkıntıları eldeki kaynaklarla giderebilmeyi ve yenilenme ise proaktif bir şekilde yenilikler yaparak, daha fazla kaynağı toplamayı tanımlar (Bauweraerts & Colot, 2013). Yani aile şirketleri var olan kaynaklarını daha iyi yönetmekte ve krize rağmen yeni değerler üretebilmektedir.

“Aile şirketlerinin Kurumsal şirketlerden daha iyi giden tarafları var. Bir defa ısıya, ateşe, reel ekonomiye daha yakın çünkü hala oluşumu süren bir şirketten, bir canlıdan bahsediyoruz. Oluşmuş ile neyi kastediyorum, 50 yıllık 100 yıllık bir şirket. Hala daha kabuğun soğuduğu bir yer. Hızlı karar alabilme, krizlere çok daha iyi reaksiyon gösterebilme konusunda çok büyük yetkinliği var. Büyüme odağı ya da kar odağı durumunda, odaklandığı şeye daha hızlı enerji verme kapasitesi var. Bu durum belli bir olgunluğa gelen, oturmuş, her şeyin sürece dayalı hale geldiği büyük şirketlerde daha bir sinsidir.” Cüneyt YAVUZ

Finansal Dayanıklılık ve Tutumluluk

Aile şirketlerinin finansal sağlamlıklarını açıklamaya çalışan pek çok yaklaşım olsa bile bir tanesi özellikle öne çıkmıştır. Aile şirketleri doğaları itibariyle tutumludur; bunu anlatmanın daha iyi bir yolu olmadığı için, kariyerlerinin büyük bir kısmını aile şirketlerini incelemeye adamış üç Harvard profesöründen alıntı yapmak en kolayı olacaktır:

“Yıllarca aile işletmeleri üzerine çalıştıktan sonra, bir merkez ofisin lobisine girerek aile şirketlerini tanımlayabileceğimizi düşünüyoruz. Çok uluslu birçok şirketin aksine, bunların çoğunda lüks ofisler yoktur. Küresel bir tüketici ürünü şirketinin CEO’sunun bize söylediği üzere ‘en kolay kazanılan para, harcanmayan paradır’. Sayısız şirket, asil-vekil sorunlarını azaltmak için yöneticilerine hisse opsiyonları verirken, aile şirketleri şirketin parasının ailenin parası olduğu fikrini benimsemiştir ve sadece bu sebepten harcamalarını kontrol altında tutma konusunda daha iyidirler”  (Kachaner, Stalk, & Bloch, 2012)

Lider ve Liderle Olan Bağın Avantajları

Kurucusu halen işinin başında bulunan aile şirketleri, krizlerde, diğer şirketlere göre %18 daha iyi performans göstermektedir (Zhou, 2011). Kurucu/lider durumuna göre incelendiğinde, aile şirketlerinin örgütsel kriz dirençlerinin, bir liderlik farkından ya da ailenin şirkete aidiyetinin yüksekliğinden ileri geldiği fikri öne sürülebilir. Yukarıda da bahsedildiği üzere, aile şirketlerinin klasik asil-vekil teorisi ile değerlendirilmeyecek olduğu düşünülür. Çok detaya girmeden, standard asil-vekil ilişkisi söz konusuyken, krizlerde vekillerin şirketi değil kendilerini düşünerek “fırsatçılık” yaptığını söyleyebiliriz. Ancak aile şirketlerinde hem aile büyüklerinin hiyerarşideki varlığı, hem de şirketin ve ailenin kesişen sistemler olması sebebiyle, vekil pozisyonundaki aile üyelerinin, “fırsatçılık” yapmayacağı düşünülür (Bauweraerts & Colot, 2013).

Yüksek özveri ve çalışan sadakati

Tutumluluk, daha iyi kaynak mobilizasyonu, asil-vekil problemlerinin bulunmaması gibi durumları, aidiyet hissinden gelen ve aileden bir liderle güçlenebilen şirketleri, ailelerin kendilerine has kültürlerine bağlayabiliriz. Bu kültürü oluşturan aile olma duygusu, bireylerin birbirlerinin güçlü ve zayıf yönlerini bilmesi, işin nasıl paylaşılması gerektiğini sezgisel olarak fark etmesi, doğal ve hızlı iletişim, ailelerin performansının özünü oluşturur (Jaffe, 1990). Bu kültürün içinde işleyen iki büyük dinamik ise özveri ve sadakattir; özverinin emeğe ya da tutumluluğa dönüşmesi şirkete fazla- dan kaynak sağlarken, çalışanların uzun dönem istihdamın farkında olması, şirketin gereksinimlerine daha fazla emek harcamalarını sağlar (Günver, 2002).

Aile fertleri diğer direktörlere göre daha hassasiyetli davranıyorlar; erken çıkacaksa, gelmeyecekse haber verenler onlar. Ben kimseye kaçta geldin, kaçta gittin demiyorum ama bir terbiye aldıkları için ve onlarda kendileri belki hissedarlıktan ve sahiplikten gelen, kendilerine öyle davranılsın istedikleri için örnek bir davranış içindeler.” Cüneyt YAVUZ

Bu büyük ve farklılaşmış potansiyelleri sayesinde, aile şirketleri piyasanın bir köşesini, pazarın bir ucunu tutup, sonsuza kadar aynı performansta çalışabiliyorlar mı? Buna cevap maalesef ki hayır. Birinci kuşakta aile şirketlerinin neredeyse %80’i son buluyor, ikinci kuşağa geçebilenler küçük bir %16’yı oluştururken, üç ve sonrasında devam edebilenler yaklaşık %4 civarındadır (Tuncel, 2011). Başka bir araştırma hayatta kalma oranının nesiller arasında %30 olduğunu ileri sürer; yani bir pazarda kurulan şirketlerin %70’i batıyorsa, ikinci nesile %9’u geçebilecektir, üçüncü nesile ise %3’ü geçebilecektir vb.

Peki, ne oluyor da aile şirketleri farklı güçlerine rağmen bu kadar küçük oranlarda süreklilik sağlayabiliyor? Aynı probleme farklı bir açıdan yaklaşırsak, girişimciliği aile olmak ile destekleyen bu büyük ekonomik kaynak neden yok oluyor? Aile şirketlerinin pazardaki yeri düşünüldüğünde, bu soru yarın dışarı çıkıp iş arayacak bir insan için de, ekonomi politikalarını düzenleyen bir insan için de aynı önemi taşımaktadır. Bu noktada, aile şirketlerine farklı bir açıdan, bakmak zorunludur; sürdürülebilirlik ve süreklilik.

Aile Şirketleri ve Profesyonel Yöneticiler – İnci Özkul

ISBN: 978-975-286-509-9

© İnci Gülsün Özkul Yönetim ve İnsan Kaynakları Danışmanlığı 2016