Goal Setting and Rewarding: Clearly set individual and team goals for employees and reward those goals when they are successful. Reward can be financial or intangible and can motivate employees to improve their performance.
Career Development: Provide opportunities for employees to develop their careers. Encourage employees to progress in their careers by increasing their skills and knowledge with practices such as training programs, mentoring, job rotations.

Communication and Feedback: Create clear and effective communication channels. Give regular feedback to employees and recognize their success. At the same time, listen to the opinions of the employees and guide them. Communication and feedback increase employee motivation and improve their performance.

Teamwork and Collaboration: Encourage teamwork and promote team spirit. Collaboration and teamwork enable employees to communicate with each other, share their knowledge and experience, and achieve common goals.

Work/Life Balance: Support employees to balance their work and private lives. Policies such as flexible working hours and remote working increase the quality of life of employees and increase their motivation.
Exemplary Leadership: Have managers demonstrate successful leadership skills. A good leader inspires, supports and provides opportunities to develop their employees. With the influence of successful leaders, employees become more motivated and encourage success.

Sürdürülebilir ve süreklilik birbirinden çok ayrı kavramlar olarak görülebilir. Süreklilik bir sistemin varlığını sürdürmesini tanımlarken, sürdürülebilirlik bir sistemin hayatta kalmak için ihtiyacı olan kaynaklara erişip erişemeyeceğini ya da erişebilmek için ne yapması gerektiğini farklı çerçevelerde (doğa, toplum, ekonomi vb.) inceler.

Popüler tanımlar sayesinde, sürdürülebilirlik perspektifi içinde sürekliliğin büyük bir yeri yok gibi gözükebilir ancak dikkat edilmesi gereken nokta sürdürülebilirlik çabasının önemli amaçlarından birinin işletme ömrünü uzatmak olduğudur. Bu açıdan sürekliliği başlı başına incelemek yerine, daha güncel ve paydaşları daha fazla etkileyecek sürdürülebilirlik kavramı üzerinden incelemek faydalı olacaktır.

Sürdürülebilirlik: Aile için, Şirket için & Toplum için

Sürdürülebilirlik, Global Compact’ın tanımıyla, bir şirketin, uzun dönem finansal, çevresel, sosyal ve etik değerleri aktarabilmesidir (UNGC, 2015). Bu çok kapsamlı ve biraz dolaylı tanım, şöyle özetlenebilir; sürdürülebilirlik, bir şirketin kendi varlığını, etkileştiği pazarlar ve toplulukları, finansal, çevresel, sosyal ve etik olarak geliştirerek sürdürmesidir.

Global Compact’ın kurumsal sürdürülebilirliği tanımlamak için kullandığı dört ilke vardır. Bu kriterler küresel ilkeler sözleşmesi başlığı altında insan hakları, çevre, çalışma standartları ve yolsuzlukla mücadele olarak tanımlanabilir (UNGC, 2015). İnsan hakları; iş dünyasının insan haklarına saygılı davranması ve insan hakları ihlallerinin parçası olmaması ilkelerini, çevre ise çevre sorunlarına daha tedbirli yaklaşmayı, çevresel sosyal sorumluluğu arttıracak oluşumlara destek vermek ve yeşil teknolojilerin gelişim ve yaygınlaşmasının desteklenmesi ilkesini içerir. Çalışma standartları çalışanların sendikalaşma ve toplu müzakere özgürlüğünün korunması ve desteklenmesi, zorla ya da zorunlu işçi çalıştırılmasına, çocuk işçi çalıştırılmasına, işe alım ve yerleştirmede ayrımcılığa son verilmesi ilkeleri bulunur. Yolsuzlukla mücadele, iş dünyasının rüşvet ve haraç dâhil her türlü yolsuzlukla savaşması ilkesidir.

Sürdürülebilir kurumsal sosyal sorumluluğun amacı, şirketin sürdürülebilir olması için, içinde bulunduğumuz toplumun ve gezegenin de sürdürülebilir olmasına odaklanır ve işletmelerin yapması gereken faaliyetleri bu düşünce etrafında kurar. Önceki bilgiler ışığında, UNGC ilkeler sözleşmesi ile eşleşen bir perspektifte, sürdürülebilir şirketlerin özelliklerini ilkeli işletme, toplumu güçlendirme, adanmış liderlik, gelişmiş raporlama ve yerel eylemler ile ifade etmektedir. İlkeli işletme insan haklarını, işçi haklarını ve çevreyi koruyan ve yozlaşma karşıtı işletmeleri ifade eder. Toplumu güçlendirme bir diğer önemli aktivitedir, şirketlerin güçlü toplum/ güçlü pazar düşüncesiyle, ekonomik stabiliteyi arttırmak, iş gücünü daha kalifiye hale getirmek ve bireylerin günlük hayatını iyileştirmek adına yaptığı sosyal sorumluluk ve hayırseverlik aktiviteleridir. Adanmış liderlik, hiyerarşik olarak yüksek olan CEO ve benzeri pozisyonların, sürdürülebilirliği kendi sorumlulukları olarak görmesi ve bunun sonucunda strateji, kültür, tedarik zinciri çözüm ortakları gibi şirketin etki alanındaki her şeyin ve herkesin sürdürülebilirliğe teşviki anlamındadır. Gelişmiş raporlama, bir sürdürülebilirlik çabası olarak hem paydaşların rahatça erişebileceği doğru bilgi üretilmesi hem de şirketlerin sürdürülebilirlik ile ilgili attığı adımları, yaptığı değişiklikleri ve bunların etkilerinin ölçümünü raporlamasıdır. Yerel eylemler ise hem bilgi hem tedarik zinciri ağı ile etkileşen farklı coğrafi alanların, yerel ve ulusal ihtiyaçlarının farklı olduğunu öğrenmek ve sürdürülebilirlik amaçlarını, farklılaştırarak ya da yerelleştirerek bu alanlarda uygulamalarıdır.

Fakat bu kadar profesyonelliğin aile şirketlerine nasıl gireceği ayrı bir merak konusudur. Farklı teoriler, aile şirketlerini çalışmak için farklı elementlere sahip akademik çerçeveler geliştirse de, baki kalan fikir, aile ve şirketin iç içe geçmiş iki sistem olmasıdır; bu noktada aile sosyal-duygusal bir kurumken, işletme sosyal-ekonomik bir kurumdur. Bu iki sistemin çatıştığı noktalarda ise aile şirketi performans kaybedip, sürdürülebilirliğini ve sürekliliğini tehlikeye atmaktadır.

Türk toplumunda, yerel aile şirketleri, kuşaklar arası geçişte sorun yaşayacaklarına, global aile şirketlerinden daha fazla inanmakta ve bir kısmı, aile içi anlaşmazlığı doğal olarak nitelemektedir (Birincioğlu & Acuner, 2015). Bunun dışında kardeş çatışmaları, miras kavgaları, aile içi anlaşmazlıklar, kardeş-kuzen anlaşmazlıkları ve aileler arası anlaşmazlıklar sık görülmektedir

Aile şirketlerinin sürekliliği ile ilgili, sadece aile şirketlerini etkileyen sekiz etmen tespit edilmiştir. Bu etmenler kurucu, aile sosyal sermayesi, işletme sosyal sermayesi, aile/ iş değerleri, örgütsel yedekleme, gelecek planlaması, finansal perspektif ve kurumsallaşmadır (Birincioğlu & Acuner, 2015). İlginçtir ki, literatürde aile şirketlerinin sorunları olarak görülen özellikler de bu etmenlerin karşı ayağı olarak görülebilir.

Sürdürülebilirlik, daha geniş kapsamlı ve önemli bir konu olsa da, hem aile şirketlerinin süreklilik ile ilgili yaygın bir sıkıntılarının olması hem de sürekliliğin, sürdürülebilirlik için bir alt yapı koşulu olması nedeniyle, kurumsallaşmayı öncelikle süreklilik açısından incelemek gereklidir.

Aile Şirketleri ve Profesyonel Yöneticiler – İnci Özkul

ISBN: 978-975-286-509-9

© İnci Gülsün Özkul Yönetim ve İnsan Kaynakları Danışmanlığı 2016

Ülke

• Avusturalya %50
• Hindistan %75
• ABD %60-63
• Birleşik Krallık   %50
• İrlanda %40-50
• Hollanda %43
• Fransa %45
• Almanya %58
• İtalya %79
• İspanya %80
• Güney Amerika   %75 (Venter & Farrington, 2009)

Bu ekonomik yaygınlığın en dikkate değer sonuçlarından biri de pek tabii ki istihdamdır. Avrupa’daki %70-80 aile şirketi oranı, toplam istihdamın %40-50’sini sağlamaktadır (BSEC, 2013). Amerika’daki istihdam oranıysa %63’tür (BSEC, 2013).Hem gelişmiş hem de gelişmekte olan ülkelerde ise rakamlar, şaşırtıcı şekilde yüksektir.

Tüm bu anlatılanlardan sonra aile şirketlerinin önemi daha da göze çarpmaktadır. Ekonomide kapladıkları devasa payın sebebi ise, sadece aile şirketleri oldukları için denklerinden daha güçlü oldukları alanlardır.

Kriz Direnci

Aile şirketlerini, benzeri diğer şirketlerin bir adım önüne geçiren özelliklerinden biri kriz dirençleridir. Örgütsel direnci, beklenmedik çevresel etkiler karşısında (örneğin bir ekonomik kriz), duruma uygun, sağlam ve örgütün yapısını iyi yönde değiştirebilecek kararlar verebilmek belirler (Amann & Jaussaud, 2012). Asya odaklı bir çalışmada (ki batıyla kıyaslandığında, aile yapıları Türkiye’dekine daha fazla benzemektedir) kriz durumunda aile şirketlerinin, diğer şirketlerden daha iyi finansal performans gösterdiği, kaynaklarını mobilize edebildikleri ya da daha verimli kullanabildikleri, borç ve yükümlülükleri diğer şirketlere benzese de finansal yapılarının daha sağlam olduğu görülmüştür (Amann & Jaussaud, 2012). Önceki örgütsel direnç tanımına benzer şekilde, aile şirketlerinin krizlerdeki finansal darbeler ile başa çıkma ve yenilenme özellikleriyle öne çıktığı görülmüştür; darbe soğurma, ortaya çıkan ekonomik sıkıntıları eldeki kaynaklarla giderebilmeyi ve yenilenme ise proaktif bir şekilde yenilikler yaparak, daha fazla kaynağı toplamayı tanımlar (Bauweraerts & Colot, 2013). Yani aile şirketleri var olan kaynaklarını daha iyi yönetmekte ve krize rağmen yeni değerler üretebilmektedir.

“Aile şirketlerinin Kurumsal şirketlerden daha iyi giden tarafları var. Bir defa ısıya, ateşe, reel ekonomiye daha yakın çünkü hala oluşumu süren bir şirketten, bir canlıdan bahsediyoruz. Oluşmuş ile neyi kastediyorum, 50 yıllık 100 yıllık bir şirket. Hala daha kabuğun soğuduğu bir yer. Hızlı karar alabilme, krizlere çok daha iyi reaksiyon gösterebilme konusunda çok büyük yetkinliği var. Büyüme odağı ya da kar odağı durumunda, odaklandığı şeye daha hızlı enerji verme kapasitesi var. Bu durum belli bir olgunluğa gelen, oturmuş, her şeyin sürece dayalı hale geldiği büyük şirketlerde daha bir sinsidir.” Cüneyt YAVUZ

Finansal Dayanıklılık ve Tutumluluk

Aile şirketlerinin finansal sağlamlıklarını açıklamaya çalışan pek çok yaklaşım olsa bile bir tanesi özellikle öne çıkmıştır. Aile şirketleri doğaları itibariyle tutumludur; bunu anlatmanın daha iyi bir yolu olmadığı için, kariyerlerinin büyük bir kısmını aile şirketlerini incelemeye adamış üç Harvard profesöründen alıntı yapmak en kolayı olacaktır:

“Yıllarca aile işletmeleri üzerine çalıştıktan sonra, bir merkez ofisin lobisine girerek aile şirketlerini tanımlayabileceğimizi düşünüyoruz. Çok uluslu birçok şirketin aksine, bunların çoğunda lüks ofisler yoktur. Küresel bir tüketici ürünü şirketinin CEO’sunun bize söylediği üzere ‘en kolay kazanılan para, harcanmayan paradır’. Sayısız şirket, asil-vekil sorunlarını azaltmak için yöneticilerine hisse opsiyonları verirken, aile şirketleri şirketin parasının ailenin parası olduğu fikrini benimsemiştir ve sadece bu sebepten harcamalarını kontrol altında tutma konusunda daha iyidirler”  (Kachaner, Stalk, & Bloch, 2012)

Lider ve Liderle Olan Bağın Avantajları

Kurucusu halen işinin başında bulunan aile şirketleri, krizlerde, diğer şirketlere göre %18 daha iyi performans göstermektedir (Zhou, 2011). Kurucu/lider durumuna göre incelendiğinde, aile şirketlerinin örgütsel kriz dirençlerinin, bir liderlik farkından ya da ailenin şirkete aidiyetinin yüksekliğinden ileri geldiği fikri öne sürülebilir. Yukarıda da bahsedildiği üzere, aile şirketlerinin klasik asil-vekil teorisi ile değerlendirilmeyecek olduğu düşünülür. Çok detaya girmeden, standard asil-vekil ilişkisi söz konusuyken, krizlerde vekillerin şirketi değil kendilerini düşünerek “fırsatçılık” yaptığını söyleyebiliriz. Ancak aile şirketlerinde hem aile büyüklerinin hiyerarşideki varlığı, hem de şirketin ve ailenin kesişen sistemler olması sebebiyle, vekil pozisyonundaki aile üyelerinin, “fırsatçılık” yapmayacağı düşünülür (Bauweraerts & Colot, 2013).

Yüksek özveri ve çalışan sadakati

Tutumluluk, daha iyi kaynak mobilizasyonu, asil-vekil problemlerinin bulunmaması gibi durumları, aidiyet hissinden gelen ve aileden bir liderle güçlenebilen şirketleri, ailelerin kendilerine has kültürlerine bağlayabiliriz. Bu kültürü oluşturan aile olma duygusu, bireylerin birbirlerinin güçlü ve zayıf yönlerini bilmesi, işin nasıl paylaşılması gerektiğini sezgisel olarak fark etmesi, doğal ve hızlı iletişim, ailelerin performansının özünü oluşturur (Jaffe, 1990). Bu kültürün içinde işleyen iki büyük dinamik ise özveri ve sadakattir; özverinin emeğe ya da tutumluluğa dönüşmesi şirkete fazla- dan kaynak sağlarken, çalışanların uzun dönem istihdamın farkında olması, şirketin gereksinimlerine daha fazla emek harcamalarını sağlar (Günver, 2002).

Aile fertleri diğer direktörlere göre daha hassasiyetli davranıyorlar; erken çıkacaksa, gelmeyecekse haber verenler onlar. Ben kimseye kaçta geldin, kaçta gittin demiyorum ama bir terbiye aldıkları için ve onlarda kendileri belki hissedarlıktan ve sahiplikten gelen, kendilerine öyle davranılsın istedikleri için örnek bir davranış içindeler.” Cüneyt YAVUZ

Bu büyük ve farklılaşmış potansiyelleri sayesinde, aile şirketleri piyasanın bir köşesini, pazarın bir ucunu tutup, sonsuza kadar aynı performansta çalışabiliyorlar mı? Buna cevap maalesef ki hayır. Birinci kuşakta aile şirketlerinin neredeyse %80’i son buluyor, ikinci kuşağa geçebilenler küçük bir %16’yı oluştururken, üç ve sonrasında devam edebilenler yaklaşık %4 civarındadır (Tuncel, 2011). Başka bir araştırma hayatta kalma oranının nesiller arasında %30 olduğunu ileri sürer; yani bir pazarda kurulan şirketlerin %70’i batıyorsa, ikinci nesile %9’u geçebilecektir, üçüncü nesile ise %3’ü geçebilecektir vb.

Peki, ne oluyor da aile şirketleri farklı güçlerine rağmen bu kadar küçük oranlarda süreklilik sağlayabiliyor? Aynı probleme farklı bir açıdan yaklaşırsak, girişimciliği aile olmak ile destekleyen bu büyük ekonomik kaynak neden yok oluyor? Aile şirketlerinin pazardaki yeri düşünüldüğünde, bu soru yarın dışarı çıkıp iş arayacak bir insan için de, ekonomi politikalarını düzenleyen bir insan için de aynı önemi taşımaktadır. Bu noktada, aile şirketlerine farklı bir açıdan, bakmak zorunludur; sürdürülebilirlik ve süreklilik.

Aile Şirketleri ve Profesyonel Yöneticiler – İnci Özkul

ISBN: 978-975-286-509-9

© İnci Gülsün Özkul Yönetim ve İnsan Kaynakları Danışmanlığı 2016

Aile şirketi olma tanımları, ortaklık ya da yönetimde yer alan bireylerin kim olduğuna göre belirlenmiştir. Bu bağlamda KOSGEB; karar verme yetkileri kurucu ya da sermayedar özel kişilere, bu kişilerin ailelerine, mirasçılarına aitse ve en az bir yakın yada uzak aile üyesi yönetimde yer alıyorsa bu şirketleri aile şirketi olarak tanımlamaktadır. Görece eski tanımlar, aile reisinin ya da aile geçiminden sorumlu kişinin, şirketin başında bulunması, bir şirketin aile şirketi sayılması için yeterlidir derken (Ateş, 2003), daha genel tanımlar aile şirketlerini, ailenin geçimini sağlamak için kurulan, ailenin geçimini sağlamaktan sorumlu bireylerin kurduğu, yönetim kademelerinde aile üyelerinin bulunduğu ve en az iki kuşağın istihdam edildiği şirketler olarak belirtir (Tuncel, 2011). Daha detaylı incelendiğinde aile şirketi ortaklık, yönetim ve kuşaklar arası aktarıma göre farklı şekillerde sınıflandırılabilir. Örneğin, sahiplik ve ortaklık tanımları, aile varlığının dağıtılmaması için şirket kurulması ya da şirket hisselerinin yarısından fazlasının bir ailede olması, yönetim tanımları yönetişim ve karar verme süreçlerinin çoğunda aile üyelerinin hakim olması ve kuşaklar arası perspektifteki tanımlar en az iki neslin aile yönetiminde yer alması gibi kriterlere sahiptir (Arslan, 2006). Bütün bu tanımlara bakarak, aile şirketlerinin evrensel ve herkesin kabul ettiği bir tanımı olmadığını söyleyebiliriz.

Yaklaşık 90 farklı tanımın çalışılması ve sentezlenmesi sonucu varılan en kapsayıcı tanım olarak “herhangi büyüklükteki bir şirketin karar verme hakları, bir özel kişiye, ailesine ya da mirasçılarına aitse, karar verme süreçlerinin çoğu doğrudan ya da dolaylı ise, herhangi bir aile üyesi ya da akraba yönetimde yer alıyorsa, halka açık şirketler durumunda bir aile ya da mirasçıları %25’ten fazla paya sahipse ve en az iki nesil şirket ile ilgileniyorsa, bu şirketler aile şirketi olarak değerlendirilir” tanımı örnek olarak verilebilir.

Aile şirketlerinin yaygınlığı, ekonomideki dikkate değer bir güç olmalarını sağlamıştır. Tarih boyu aile şirketleri denklerinden farklı bir güce sahip olmuştur.

Örnekler incelendiğinde, aile şirketlerinin hem gelişmiş hem de gelişmekte olan ülkelerdeki payının büyüklüğü görülmektedir. Türkiye’de bu konuda çok farklı değildir.

Tablo 1: Dünyadaki En Eski Aile Şirketleri (Karpuzoğlu, 2004)

Aile şirketlerinin gelişmiş ülkelerdeki yaygınlığı da dikkate değerdir. Örneğin Amerika’da aile şirketlerinin toplam şirketler arasındaki oranı %96, Türkiye’de %95’tir (Tuncel, 2011). 

Batı Avrupa’da bu rakam %45-%65 arasında olsa da gelişmiş Avrupa ülkeleri tek tek incelediğimizde, aile şirketlerinin kapladığı ekonomik alanın daha iyi farkına varabiliriz; aile şirketleri, ekonomilerin İngiltere’de %75, İspanya’da %80, İsviçre’de %85, İsveç ve İtalya’da %90’ın üzerindeki kısmını oluşturmaktadır (Arslan, 2006).

Tablo 2: Türkiye’deki En Eski Aile Şirketleri (Karpuzoğlu, 2004)

Aile Şirketleri ve Profesyonel Yöneticiler – İnci Özkul

ISBN: 978-975-286-509-9

© İnci Gülsün Özkul Yönetim ve İnsan Kaynakları Danışmanlığı 2016