Devretme Sorunları ve Profesyonel Yönetici

O gün gelecek ve işletmenizi, sizden daha genç birine bırakacaksınız. Pek çok aile kökenli yönetici, özellikle birinci nesil işletme sahipleri için bu başlı başına minik bir korku filmi olabilir. Burada yapılması gereken ayrım bir sonraki nesile sadece mülkiyetin mi bırakılacağına yoksa hem mülkiyet hem de yönetimsel hakların mı bırakılacağına karar vermektir.

Eğer sonraki kuşak yönetimde yer almayacaksa, zaten aile dışı bir yöneticiye ihtiyaç var demektir. Ancak bir sonraki kuşağın yönetimde yer alması planlanıyorsa profesyonel yöneticinin rolü daha önemli ve hassas hale gelir.

Öncelikle, bir sonraki nesil profesyonel yönetici ile birlikte çalışmaya başlayabilir. Bu duruma kurumsal bir usta çırak ilişkisi olarak bakabiliriz; bu beraber çalışma sürecinde profesyonel yönetici hem aktif olarak bilgi aktarabilir (ör. İş pratikleri ile ilgili) ve devralacak kuşak liderlik yapmayı gözlemleyerek öğrenebilir. Bunun dışında, profesyonel ve devralacak kuşağın ayrı ayrı çalışması ancak profesyonel yöneticinin koçluk yapması da söz konusudur. Ayrıca bir iki nesil arasındaki yaş farkının çok olması durumunda, yönetici ilk olarak şirketin idari olarak boşlukta kalmamasını ikinci olarak da sonraki nesli yetiştirme sorumluluğunu alır.

Hazır kuşaklar konusu açılmışken profesyonel yöneticinin iki nesil arasında köprü olması konusundan da bahsetmeden olmaz. Yeni nesil elbette önceki nesilden farklı paradigmalarla düşünecek, farklı stratejik hedeflere önem verecek ve sektörel olaylara daha güncel bir açıdan yaklaşacaktır. Öte yandan önceki nesil deneyimi sebebiyle, kararlarında bir takım –doğru ya da yanlış, ön yargılara sahip olacak, bazı işler için en iyi pratikleri bilirken bazılarından habersiz olacaktır. Bu iki karşıt enerjinin, yani yeni neslin enerji heves ve girişimciliği ile önceki neslin deneyim ve bilgisinin birbirine ket vurmaması ve birbirini güçlendirmesi için profesyonel yönetici çok önemli bir aracıdır. Yönetici, hem disiplini itibariyle yeni nesil kadar modern ekonomiye hakim olacak, hızlı ve çok bilgiye erişebilecek hem de eski neslin deneyiminden gelen bilgiyi işletmenin ve sektörün perspektifinde inceleyebilecektir.

Aile Şirketleri ve Profesyonel Yöneticiler İnci Özkul

ISBN: 978-975-286-509-9

© İnci Gülsün Özkul Yönetim ve İnsan Kaynakları Danışmanlığı 2016

Aile İçi Anlaşmazlıklar ve Profesyonel Yönetici

Daha önce de bahsedildiği üzere, aile şirketlerinde, aile sistemi ve işletme sistemi ayrı düşünülemez. Hal böyle olunca analitik olarak çözülebilecek, somut, işletme ile alakalı problemler duygu yüklü bir etkileşime sebep olabilir. Bu duygusal etkileşim, aile içi etkileşimde doğal olsa da işletmenin verimini düşürecek sonuçlar verebilir.

Bir aile üyesinin, başka iki aile üyesi tarafından iş ortamına getirilmiş böyle bir sorunun izleyicisi ya da arabulucusu olması bir hayli zordur. Örneğin, duygusal bağ sebebiyle taraf tutmak ya da taraf tutmuyormuş gibi görünmek adına haklı olanın gücünü elinden almak çok olası iki durumdur.

Bu durumda profesyonel yöneticinin ne işe yarayacağı çok açıktır. Her ne kadar profesyonel yönetici duygusuz bir robot olmasa da, aile üyelerine, onların birbirine olduğu kadar duygusal bir şekilde bağlı değildir. Dolayısıyla gerek bir anlaşmazlığı yumuşatmak ve tarafların doğru ve verimli iletişim kurmasını sağlamak, gerekse radikal ve keskin bir şekilde anlaşmazlığı bir sonuca bağlamak için, hem yeterince bilgi sahibi, hem objektif hem de duygusal olarak bağımsızdır.

Aile Şirketleri ve Profesyonel Yöneticiler – İnci Özkul

ISBN: 978-975-286-509-9

© İnci Gülsün Özkul Yönetim ve İnsan Kaynakları Danışmanlığı 2016

Tek Adam Yaklaşımı ve Profesyonel Yönetici

Bir kurucu girişimci, bir işletmeyi yoktan var etmenin deneyimini ve ailenin değerlerinin gücünü statüsüne katar. Kurucu girişimcinin iyi bir lider olmasının sebebi sadece vizyonu ve değerleri değil, vizyonunun arkasındaki bu statü-kültür karışımıdır. Bunun ötesinde, doğuştan lider olabilir ya da doğuştan lider değilseniz bile girişimcilik, hırs ve çalışkanlığınız ile liderlik edebilirsiniz. Eğer bunu sonsuza kadar yapabilecekseniz ne mutlu. Ancak genel olarak, aile şirketlerinin yaşının gösterdiği üzere kurucu girişimcinin liderlik etkisi ya o giderken onunla beraber gidiyor ya da zamanın gerisinde kalarak organizasyona artık eskisi kadar çok şey katamıyor.

Profesyonel yöneticinin bu noktada ne işe yarayacağı, kurumsallığa nasıl bir köprü olacağıyla ilgili. Çok basit bir örnek vermek gerekirse, ünlü bir aşçı bir yemeği çok iyi yapmayı biliyor olabilir ancak bu yemeği yapmayı öğretemiyorsa ya da yapılan yemek bir süre sonra insanların zevkine hitap etmeyecekse, aşçının ünü de kısa süreli olacak demektir. Bu açıdan profesyonel yöneticinin amacı, kurucu girişimcinin liderlik değerlerini yok sayıp, kendisi liderlik etmek değildir; profesyonel yönetici kurucu girişimcinin liderlik değerlerini sistematize edecektir.

Peki bu çok ciddi “sistematize etmek” ne demek? Profesyonel yönetici, aile şirketinin doğal liderinin, liderlik vasıflarını, organizasyonun kültürüne ne değer kattıklarını, işe yaradıklarına, organizasyonun stratejisi ile nasıl eşleştiklerine göre sistematik bir şekilde inceler. Bu liderlik vasıfları açık konuşmak, işe erken gelmek gibi kültürel normlardan, tedarikçilerle paylaşılacak bilgi ya da maliyet-kalite dengesinin nasıl kurulacağı gibi stratejik öğelere kadar, her türlü bilgiyi içerebilir. İşte bu sistematize etme işi, hem profesyonel yöneticinin liderlik şeklini düzenlemesini hem de liderlik şekline yeni bir form verilebilmesini sağlayacak bir çerçeve oluşturarak, organizasyonun vizyon, misyon ve kültürünün zamana direncini arttırır.

Aile Şirketleri ve Profesyonel Yöneticiler – İnci Özkul

ISBN: 978-975-286-509-9

© İnci Gülsün Özkul Yönetim ve İnsan Kaynakları Danışmanlığı 2016

Nepotizm ve Profesyonel Yönetici

Sizi hemen çok acı bir gerçekle yüzleştirelim; elinizde büyüyen ortanca yeğeniniz bir işten anlamıyor olabilir, oğlunuzun ya da kızınızın iyi bir idareci olması için sizin bir de ekmek fabrikası kurmanız gerekebilir. Bütün bunlar sizi üzüyor olabilir ama şirketinize objektif bir şekilde zarar veriyor. İşte bu noktada doğru profesyonel yönetici, hem sizin zihninizin hem de şirketinizin kurtarıcısı olacaktır.

İyi bir profesyonel yönetici sizin şirketinizin kültürünü sürdürebilmenin öneminin farkında olacaktır. Ancak sizin belki duygusal sebeplerden belki de onlarla ne yapacağınızı bilemediğiniz için “sen keşke bu işi yapmasan” diyemediğiniz aile üyelerini idare edebilecektir. Bu idare neyi kapsar? Aile üyelerinin yetkinliklerini keşfedip onları yetkinliklerine uygun bir pozisyona getirmeyi, gelişmeleri için uygun bir pozisyona getirmeyi ya da, maalesef, aile şirketindeki hizmetlerine son vermeyi içerebilir.

Peki, bu kadar basit, üç cümlede anlatılabilen bir iş için neden bir profesyonel yöneticiye ihtiyacınız olsun? Sorun sadece aile üyelerine “sen bunu yapamıyorsun; şunu yap” demek değil elbette. Aile üyesi olan çalışanlar ile duygusal bir bağınız olması kaçınılmaz. Bu duygusal bağın yönü, yeğen X’i çok sevmeniz ve kayınço Y’yi hiç sevmemeniz, önemli değil. Bu duygusal ilişki, sizin iletişim yeteneğinizi etkileyeceği (ör. Hassas bir ton yaratmak ve asıl mesajı vermemek) gibi, bir gözlemci olarak aile üyelerinin yetkinliğinin var olduğu ya da eksik olduğu yerleri, organizasyonda ne işe yarayabileceklerini görmenizi engeller. Şu noktada nepotizme yepyeni bir açıdan bakabiliriz. İşletmenin verimliliğini azaltmasını, aile üyesine benzer ya da denk statüdeki çalışanlarda motivasyon ve adalet hissi kaybı yaratacak olmasını bir kenara koyun; nepotizm, sizin sevginiz sebebiyle başka bir pozisyonda çiçek açacak aile üyesini kısıtlayabilir de.

Profesyonel yönetici hem yönetimsel bilgisi sayesinde örgütün ihtiyaçlarını ve eldeki insan kaynaklarını daha iyi değerlendirecek kapasiteye hem de aileden bağımsızlığı ile en verimli sonucu hedefleyebilecek objektifliğe sahiptir.

Aile Şirketleri ve Profesyonel Yöneticiler – İnci Özkul

ISBN: 978-975-286-509-9

© İnci Gülsün Özkul Yönetim ve İnsan Kaynakları Danışmanlığı 2016

Hem aile şirketlerinin genel sorunları hem de kurumsallaşmanın ilkeleri arasında işletmelerin ve kişilerin kurumsallaşma değişimine neden direneceğinden daha öncesi yazılarımızda bahsetmiştik. Burada sabitlenmesi gereken temel fikir kişilerin, işletmeleri için “batsa da benim istediğim gibi batsın” demeyeceği ve işletmelerin “bugün varım yarın yokum” diye düşünmeyeceğidir. Aile işletmesinin aileye hizmet etmesi ve ekonominin istikrarlı bir parçası olması, istisnasız (rakipler dâhil), herkes için iyi bir sonuçtur. Bu açıdan, kişiler, yasa yapıcılar ve eğer şirketleri ekonomik bireyler olarak gören akımlara inanıyorsanız şirketler için, süreklilik ve sürdürülebilirlik kilit konulardır. Bu nedenle aile üyelerinin sadece “bildiklerini okumak” adına bir işletmeyi yok edebilecekleri fikrini burada aklımızdan çıkarıyoruz.

Peki, kurumsallaşmanın faydaları, hatta zorunluluğu ve kurumsallaşmanın basitçe de olsa yöntemi bu kadar açık ve kolay öğrenilebilirken, nasıl oluyor da bütün aile şirketleri kolayca kurumsallaşamıyor?

Daha önceki bölümlerde konu edilen yönetimsel ihtiyaçları karşılamak için işi yönetim olan bir kişinin dışarıdan bir göz olarak işletmeyi ve ailenin çalışma şeklini, sorunları ve doğru yapılan işleri incelemesi, bir aile işletmesinin hayatta kalması ile kalmaması arasındaki fark olabilir. O farklı bir çift gözün sahibi de pek tabii ki profesyonel yöneticiler.

Profesyonel Yöneticilik Nedir?

İşletmelerin hak sahipliği, bizim bildiğimiz anlamdaki karmaşıklığına çok önceleri erişmiştir. Roma’daki kamu işlerinin ihale edildiği şirketlerde, günümüzdekine benzer hisseddarlık yapıları kullanılmıştır. Gelgelelim profesyonel yöneticiliğin ortaya çıkması çok yakın bir geçmişte olmuştur.

Buna sebep olarak devletlerin ve bireylerin finansal olarak daha güçlü ve karmaşık hale gelmiş olmasını gösterebiliriz. Bundan 300-500 yıl öncesinde çok iyi iş fikri olan bir köylü düşünün. İş fikrini nasıl birine açacak ve hala o fikre sahip olacak? Ne kadar değer üretiyor ki kendi işini kurmak için para biriktirecek? Tefeci olmayan kimden rahat rahat kredi alacak? Zaten beş on tane meslek var, bunların da üçü çiftçi, ruhban ve asker. Bu ekonomik yapıda asil ya da zengin olup girişimcilik yapmaya karar verenin de kimseye fikrini sormasını beklemiyoruz.

Endüstri devrimi ile ortaya çıkan iş bölümü ve uzmanlaşma fikirleri, rekabet için saflaştırılması ya da yenilik yapılması gereken yönetsel yetenekler, üzerine bir de bireylerin kaynaklara erişimini kolaylaştıran güçlü finansal yapılar, bugün geniş bir tabirle “girişimci” dediğimiz mesleği ortaya çıkarmıştır. Yanlış olmasın, girişimci çok iyi bir yönetici de olabilir ama yine de işi yönetmek değildir. Girişimci bir fikirle risk alan kişidir; yönetmese de olur. İşte bu yönetimsel ihtiyaca karşın, profesyonel yöneticiler doğmuştur.

En sade tanımıyla profesyonel yönetici, bir özel kuruluşu ya da bir kamu kuruluşunu amacına uygun, en etkili ve verimli şekilde yönetecek donanıma sahip çalışanlara denir. Ancak bu “sade” tanım profesyonel yöneticilerin hakkını vermiyor. Profesyonel yönetici sadece yönetim disiplininde uzmanlaşmakla kalmamıştır; içine girdiği şirketin vizyonunu, misyonunu, stratejisini anlayabilecek, kültürüne adapte olup gerek aile gerek aile dışı çalışanların verimli bir şekilde şirketin ihtiyaçlarına cevap vermesini sağlayabilecek ve şirketin bulunduğu sektörü ve ekonominin genelini okuyabilecek yetkinliğe sahip insanlar profesyonel yönetici olarak tanımlanırlar.

Profesyonel Yöneticiler Tam Olarak Ne İşe Yarar?

Kurucu girişimcilerin, şirketlerine çocukları gibi davrandığını buraya kadar birçok kere tekrarladık. Burada, kafanızın arkasındaki minik bir ses “elin adamı benim şirketimi benden iyi mi tanıyacak/yönetecek/bilecek?” diyor olabilir. Buna cevap çok da sevimli değil, o yüzden sıkı tutunun: büyük ihtimalle evet.

Çocuğunuzun yüzme öğrenmesi için denize atabilirsiniz ya da emek harcayarak öğretebilirsiniz, çünkü yüzmek çok da karmaşık bir iş değil. Ama çocuğunuzu çok iyi tanıyor olsanız da, öğretmenseniz bile çocuğunuzu eğitim görmesi için okula yolluyorsunuz. Hasta olduğunda, doktorsanız bile bir başka doktorun fikrini almak gerekebiliyor. Yani çocuğunuzun ihtiyacı ne kadar karmaşıksa, o kadar uzmanlık gerektiriyor. Yaşı geliyor, o kursa, yaşı geliyor şu özel derse, iş öğrensin diye staja, kendi başının çaresine bakmayı öğrensin diye kampa gidiyor; hepsi sizin sağladığınız ama sizden bağımsız gelişme süreçleri.

Daha önce de belirttik, aile şirketleri, öz avantajları sayesinde çok hızlı büyüyor. Bununla beraber şirketlerini çocukları gibi görüyor. Peki, büyüyen çocuğunuz için gerek- tiğinde yardım alıyorsanız neden büyüyen şirketiniz için aynı şeyi yapmayasınız? İşte profesyonel yönetici bu işe yarıyor.

Profesyoneller ve Aile Şirketlerine Olan Katkıları

Profesyonel yöneticilerin bir şirketin performansına katkısı, niceliksel olarak, örneğin kârlılık incelenerek, kolayca ölçülebilir. Öte yandan, profesyonel bir yöneticinin liderliğinin yönetimsel ve kültürel katkısı içine girdiği işletmenin hem büyüklüğü hem kültürüne göre değişeceği için kolay anlatılmayacak, nitel bir etkidir. Bu nedenle, bir profesyonelin aile şirketine olan faydaları, daha önce konu edilmiş olan ‘aile şirketlerinin dezavantajları’ ve ‘kurumsallaşma adımları’ olarak tanımlanan bölümler çerçevesinde ifade edilecektir.

Aile Şirketleri ve Profesyonel Yöneticiler – İnci Özkul

ISBN: 978-975-286-509-9

© İnci Gülsün Özkul Yönetim ve İnsan Kaynakları Danışmanlığı 2016

Görüldüğü üzere, aile şirketlerinin sürdürülebilirliği ve sürekliliği ile ilgili özellikler, global olarak sürdürülebilirliği tanımlayan özelliklerle kesişmemektedir. Global Compact’ın listelediği özellikler, profesyonel yönetim, topluma geri dönüş sağlama, sürdürülebilirlik odaklı liderlik ve şeffaflığı içerirken, aile şirketlerinin sürdürülebilirliği ile ilgili özellikler, aile olmaktan ileri gelen güçlü yönleri, kurucunun perspektifinde sağlamlaştırmayı hedeflemektedir. Bu iki listede kesişen bir sürdürülebilirlik özelliği de gözden kaçmamalıdır: Kurumsallaşma.

Kurumsallaşmanın Esasları

Modern kapitalist ekonomide, şirketler, yasa yapıcı için pek çok çarktan biri, sıradan bir istatistik olarak görülebilir ya da profesyonel bir işletme iş yapılıp para kazanılan bir kurum olarak değerlendirilebilir. Ama aile şirketleri için, şirket; iş, işletme el ele emeğin üst üste yığıldığı ve ailenin geleceğini işaret eden bir yapıdır. İşte bu noktada kurumsallaşmanın zorluğu bir adım daha öne çıkar. Yasa yapıcı için bir işletme sayılardan ibaret olsa bile müşteriler, rakipler, tedarikçiler ya da çalışanlar gibi paydaşlar için bir işletmenin kişiliği ve kültürü nasıl bir ürün ve hizmet alınacağının belirtecidir. Aile şirketlerinin bir kurucu anne baba ya da ailenin değerleri etrafında yapılandığı düşünülürse, başarılı bir şirketin hem değer üretimini sağlayan hem de paydaşlarını kendine bağlayan en büyük özelliğinin bu kültürden türediği söylenilebilir. Bu açıdan kurumsallaşmanın getirebilecekleri ve götürebilecekleri çok hassas bir şekilde ele alınmalıdır.

“… malik, malik olmanın sağladığı keyfiliği yönetim sürecine taşıma- sına yol açacak karakter özelliklerinden arınmalıdır. Yönetenin, sahip olandan daha güçlü konumlarda bulunmasının yararı nihayetinde sahip veya ortağa yansıyacaktır. Süreklilik kaygısı olan aile işletmelerinde aile üyelerinin profesyonel yöneticilerden daha az yetkili olması hali normal sayılmalıdır.”

Ferruh TUNÇ

Bir kurumsallaşma tanımı, sosyal yapının (herhangi bir sosyal yapının) davranış ve aktivitesindeki düzeni sağlayan ve sosyal yapının üyeleri tarafından kabul gören kurallar, inançlar ve normlar bütünü olduğudur (Aslan & Çınar, 2010). Bu tanımın geniş kapsamı sebebiyle, burada incelenen aile şirketlerinin de kurumsallaşmış olduğunu ileri sürebiliriz. Dikkat ettiyseniz, “davranış ve aktivitedeki düzen’ sağlanırken bunun kaynağı belirtilmemiştir ve ailenin babası ya da annesi kurumsallaşmanın kaynağı olarak görülebilir. Ancak bu bakış açısı, hala daha aile şirketlerinin neden üçüncü nesile ulaşmakta zorlandığını ile ilgili bir fikir vermemektedir. Başka bir kurumsallaşma tanımı da, herhangi bir sosyal sistemin kendi standart uygulamaları, sosyal alışkanlıkları ya da geleneklerini ortaya çıkarması ve o sosyal organizasyonun bütün üyelerinin bu ortak davranış formlarını kullanması olarak yapılabilir (Aslan & Çınar, 2010). Bu tanımdan alabileceğimiz en önemli bilgi ‘standart’ kelimesinde ve ‘bütün üyelerin uyması’ bilgisinde gizlidir. Öncekilerin üzerine yapılanmış, daha yeni bir görüş kurumsallaşmayı, bir şirketin kendine has iş yapma ve kültürel pratikleri sayesinde diğer şirketlerden farklılaşması, işletmenin sistem haline gelip sürekli ve sürdürülebilir olması olarak tanımlar. Yani kurumsallaşmanın ölçütü, farklı çevrelerdeki paydaşlar tarafından farklılığının kabul edilmesi ve bu farklılık sayesinde şirketin süreklilik ve sürdürülebilirlik kazanmış olmasıdır. Kurumsallaşma en temel haliyle iş fonksiyonlarının kişilerden bağımsız hale gelmesi, süreçlerin çalışana göre yapılandırılmaması, iletişimin, güç dağılımının, yetki, sorumluluk ve kaynak kullanımı gibi hakların yeniden ve daha formal şekilde organize edilmesi ve bütün bu organizasyonun hem hissedarlar, hem çalışanlar hem de toplum ve dünya için değer yaratması şeklinde tanımlanabilir.

Unutulmamalıdır ki kurumsallaşma aile şirketlerini hedef alan bir süreç değildir. Kurumsallaşmanın aile şirketlerindeki etkisini ve amacını açıklamadan önce, en temel ve sade haliyle kurumsallaşmanın ilkelerinden bahsetmek, aile şirketlerinde kurumsallaşmanın çalışılması açısından en iyi gidiş yolu olacaktır.

Adillik (Fairness / Equitability)

Bu ilke yönetimdeki bütün hak sahiplerinin eşit ya da aynı adalet yapısı içinde (Bir kuralın herkes için geçerli olması) muamele görmesidir. Temel anlamıyla azınlık/çoğunluk ve ulusal/yabancı hissedarları hedefleyerek kurulan bu ilke, şirkettin içine (Çalışanlar) ve hükmettiği çevreye (Örneğin; tedarikçiler) de genişletilebilir.

Sorumluluk (Responsibility)

Şirketin hissedarları için kâr yaratma sürecinde etkileştikleri toplumun değerlerine saygılı, toplumun varlık ve düzenini sağlayan kanunların sınırlarında hareket etmesidir. Her ne kadar işletmeler yasaların öznesi olsa da sorumluluk ilkesinin gerçek uygulaması, işletmenin toplum için temel zorunluluklarının ötesinde emek harcamasıdır.

Şeffaflık (Transparency)

Temelde, yatırımcıların, risk analizi yapabilmek, geleceği planlayabilmek ve doğru kararları verebilmek için şirket ile ilgili doğru bilgiye, doğru zamanda erişmesini açıklayan kurumsal yönetim ilkesidir. Kâğıt üstündekinden iyi uygulamalar, hem kamuoyunun hem de şirket yönetimindeki kişilerin bu bilgilere rahatça ulaşmasını içerir; bunun amacı pazardaki özgür tüketicinin, birey olarak kendisine daha uygun seçimleri (Örneğin; çevreci bir tüketicinin yeşil bir şirketi tercih etmesi) yapabilmesi ve yönetimdeki çalışanların bilgi eksikliği sebebiyle performans kaybetmemesi olarak açıklanabilir.

Hesap verebilirlik (Accountability)

Bu ilke şirketin yönetim kuruluna, yönetim kurulunun da hisseddarlara karşı sorumlu olmasını açıklar. Yani yönetim kurulu şirketi denetleyebilir ve hissedarlar yönetim kurulunun kararları ile ilgili hesap sorabilir.

Aile Şirketleri ve Profesyonel Yöneticiler – İnci Özkul

ISBN: 978-975-286-509-9

© İnci Gülsün Özkul Yönetim ve İnsan Kaynakları Danışmanlığı 2016

Aile Şirketlerinin Sürekliğini Etkileyen İçsel Faktörler

Devretme Sorunları

Bu sorunlar üç farklı açıdan incelenebilir. Öncelikle, en popüler olan, devretme planının (halefiyet ya da yedekleme planı olarak da anılır) yapılmamış ya da kötü yapılmış olmasıdır. Bir devretme planı, yönetimsel ve ortaklık yapısı ile ilgili hakların bir sonraki nesle nasıl geçeceğini düzgün belirlemeli, bu hakları devralacak olan insanların ne konuda yetkinliği olması gerektiği ile ilgili bilgi vermeli ve bir yol haritası çizmelidir. Bunun dışında devretme planı akla hayale sığmayacak kadar iyi yapılmış olsa bile burada iki önemli aktör bulunmaktadır; devreden ve deviralan nesil.

Öncelikle kurucu olan neslin şirkete bağlılığının derecesi ve şekli çeşitli sorunlara gebe olabilir. Kurucu anne ya da baba, girişimcilikleriyle bir şirket var etmiş ve bu şirketin bir sonraki neslin devralabileceği kadar yaşamasını sağlamıştır. Aile şirketinin içine doğan ya da sonradan katılan akrabalara kıyasla, kurucu ya da üst nesil olan aile üyeleri, şirkete zaman ve emekten daha fazlasını vermişlerdir. Kendi vizyon ve misyonlarının peşinden gitmiş ve bunları gerçeklemişlerdir. Üst nesil, özellikle kurucular, bir şirketi yoktan var etmenin gerektirdiği fedakârlığı, duyan, dinleyen değil, yapmış olan kişilerdir. Bu sebepten, diğer aile üyelerine kıyasla, şirket ile olan bağları hem daha bireysel hem daha duygusal hem de daha kuvvetlidir. Öyle ki,“şirket” bir diğer evlat, kendini gerçeklemenin bir yolu ya da bireyselliği ifade eden önemli, belki de yegâne araç ve amaç olabilir. Bu noktada, üst neslin, şirketi devretme konusunda isteksiz olması anlaşılabilir.

“… aile şirketlerinde şirketin tüm aşamalarını yaşamış, yürütmeden sorumlu olmuş kurucu kuşağın bazı yetkilerini profesyonellere devretmesi ve yeni rolünü kabul etmesi oldukça zor bir süreç olabilir.”

Hamdi AKIN

Devralan neslin ortaya çıkardığı problemler ise, şirketin önceden kurgulanmış vizyonu ile uyumsuzluktan doğmaktadır. Yeni nesil, şirketle ilgili farklı bir gelecek kurgulamış olabilir. Ayrıca yeni nesil yetkinlikleri açısından şirketin doğasına uygun olmayacak şekilde gelişmiş olabilir. Örneğin güçlü yönü kendi tedarik zincirine hükmetmek olan ve bu şekilde gelişmiş bir şirketin başına, güçlü yönü finans olan bir yeni nesil aile üyesinin geçmesi, şirketin stratejisini uygulamasını, misyon ve vizyonunu gerçekleştirmesini zorlaştıracaktır. Bu detay problemlerin dışında, hayatın çok basit gerçekleri de şirketin devrini sekteye uğratabilir. Yeni neslin yaşı, şirketi devralmaya uygun olmayabilir. Bunun dışında, yeni nesil girişimcilikle ilgilenmiyor olabilir; yönetimin herhangi bir noktasında bulunmamayı seçebilir.

Aile Şirketleri ve Profesyonel Yöneticiler – İnci Özkul

ISBN: 978-975-286-509-9

© İnci Gülsün Özkul Yönetim ve İnsan Kaynakları Danışmanlığı 2016

Aile Bireyleri Arasındaki İlişkiler

Bir diğer önemli sorun ise aile üyeleri arasındaki rekabet- ten doğar. Aile üyelerinin özel sebeplerden anlaşamaması ya da aile sorunlarını iş yerine taşıması, elbette ki aile olmanın faydalarını silecektir. Aile üyelerinin bir performans konusunda (dostane olmayan şekilde) yarışması, güç ve kontrol için çatışmalar yaşanması, somut verilerle çözülmesi gereken işletme sorunlarının, görüş farklarının kişisel meselelere dönüşmesi, iş/ücret eşitsizliği gibi dinamikler, aile üyeleri arasındaki rekabeti arttıracaktır (Levinson, 1971).

Bütün bunların içinde belki de en dikkate değer olan muhtemelen, somut sorunların ikili ilişkilerdeki sıkıntılardan etkilenmesidir. Bunu açacak olursak, aile ve işletmenin iç içe ya da üst üste çalışan iki sistem olduğunu hatırlamakta fayda var. Bir aile üyesi, şirketin stratejisine ve geleceğine, kendisiyle denk statüdeki aile dışı bir çalışandan daha yakındır ve daha içten bağlıdır. Hele ki gerçekten stratejiyi etkileme gücü olan pozisyonlardaki kardeşler arasındaki sıkıntılar, şirkete ait somut kararlar ile ya da karar alma sırasında çözülmeye çalışılabilir. Kısaca “akrabalar arası anlaşmazlıklar” başlığı altında inceleyebileceğimiz konu, hızla üstünde durulup çözülebilecek, bu renk siyahtır-beyazdır ya da iki artı iki dörttür beştir, gibi basit bir sorun değildir. Kişiler arası ilişkilerin daha karmaşık seçimleri (uzun vadeli yatırım, üretim değişikliği, pazar seçimi v.b) kararları etkilemesi durumudur. Buradaki dikkate değer sorunlardan biri şudur; iki profesyonel sadece işletme alanında etkileşirken, aile üyeleri hem iş hem de aile alanında etkileşmektedir. Bu açıdan bakarsak aile üyeleri ve profesyoneller arasında şöyle bir fark olduğunu görürüz: Profesyoneller birbirleri ile çok temel duygusal bağlar geliştirirken, aile üyeleri çok kuvvetli duygusal bağlardan sonra iş ilişkileri içine girmişlerdir.

“Aile fertlerinin güç dağılımın da muhakkak baba veya amca pozisyonunda olan kişinin ağırlıkta söz sahipliği söz konusudur, bunu büyük oğul veya büyük kız takip eder. Yönetimin başındaki büyük kişi, şirketi kendi bildiği yöntemlerle büyüttüğü için 2. Kuşakla muhakkak çatışma halindedir.”

Aykut COŞKAN

Yani yukarıda belirtilenler başlı başına sorun değildirler. Tatsız bir rekabet ya da ücret adaletsizliği ortalama bir İK yöneticisi ya da İK danışmanı tarafından çözülebilecekken, aktörler aile üyeleri olduğunda ortaya çıkan ya da daha doğru bir tabirle, hep orada bulunan duygusal etkileşim, daha profesyonel ve karmaşık bir yönetim gerektirecektir.

Aile Şirketleri ve Profesyonel Yöneticiler – İnci Özkul

ISBN: 978-975-286-509-9

© İnci Gülsün Özkul Yönetim ve İnsan Kaynakları Danışmanlığı 2016

Nepotizm (Akraba kayırma)

Aile şirketlerini sürdürülebilirliğinin önündeki bir diğer engel de nepotizmdir. Kaba tabirle ‘torpil’ ya da ‘akraba kayırma’da denilen nepotizm, bir aile işletmesinde farklı şekillerde görülebilir. Örneğin, bir pozisyonun gerektirdiği yetkinlikleri karşılayıp karşılamadığına bakılmadan, o pozisyona akrabaların getirilmesi, dikkate değer başarı ve yetkinlikler olmadan akrabaların terfi ettirilmesi ya da ücret adaleti konusunda akrabalara “daha adaletli” davranılan durumları nepotizm örneği olarak görebiliriz.

Nepotizim, akraba kayırma niye çok kötü olsun? Bu şirket zaten aile şirketi değil mi? Amacı aileye finansal güvence sağlamak değil mi? Amaçlar ne kadar bu şekilde olursa olsun, durum hiç de öyle olumlu değil. Öncelikle nepotizmi nasıl bir ortamda incelediğimize bakmak lazım. Aile şirketleri iletişim verimlilikleri ile öne çıkarlar; akademik bilgiler de aile şirketlerinin iletişimini övmektedir. Bu insanlar zaten hazır sosyal bağlara sahip olarak iş ortamına girdikleri için, kolay, hızlı ve hatasız iletişim kurarlar. Bunun dışında, yukarıda da bahsedilen tek adamdan türeyen bir kültür söz konusu. Aile şirketinin amacının aileye hizmet etmek olduğu da bu ortama eklenince ortaya şöyle bir durum çıkıyor:

Nepotizm kurumsal bir ortamda gerçekleştiğinde, buna itiraz edecek, isyan edecek, masasını toplayıp gidecek insanlar bu duruma sıklıkla ses çıkaramıyor. Ailedir, amcadır, teyzedir, yeğendir diyerek oturup çalışmaya devam ediyor çünkü “kol kırılır yen içinde kalır”. Her ne kadar havuç / değnek tarzı motivasyon kuramları artık demode olsa da, modern motivasyon kuramları ile çok büyük bir ortak noktası var; insanlar yaptıkları işin karşılığını almak ister. Gerçekten yetkinliği yerinde, işinde deneyimli bir aile üyesi ile nepotizm sayesinde verimsiz, pozisyonunun gerektirdiği yetkinliklere sahip olmayan ya da bu yetkinlikleri kullanmayan insan aynı şekilde ödüllendiriliriyorsa (aynı maaş, aynı izinler, aynı çalışma süresi v.b.) ortaya şöyle bir soru çıkıyor; Neden daha fazla ve daha iyi çalışan aile üyesi, bunu yapmaya devam etsin? Daha az çalışarak, kendini daha az yorarak aynı şekilde kazanmaya devam edebileceğinin bir ispatı yan masasında otururken, neden o kadar çok emek harcasın? Beyninizin köşelerinde bir ses “ailedir; yapmak zorunda” diyor olabilir ama burada önemli olan iki nokta var. Birincisi, aile kâr amaçlı, emek ve para organize eden bir kurum değildir; bu kurum işletmedir. İkincisi, eğer yetkinliği yerinde olan aile üyesi, ücret adaleti daha yüksek olan bir işletmede çalışarak, daha iyi motive olacak, daha üretken olacak ve aileye daha fazla katkı sağlayabilecekse, neden aile işletmesinde çalışsın? İşte bu noktada nepotizmin, neden aile şirketlerinin kurumsallaşmasında önemli bir engel olduğunu görebiliriz. Daha önceden bahsedilen farklı aile şirketi modellerinde ortak olan bölüm, ailenin ve işletmenin kesişen iki büyük alt sistem olduğuydu. Nepotizm bu iki alt sistemin ayrılmasını engelleyen ve fazla iç içe geçmesi ile gelişen bir durum olarak görülebilir. Sonuç olarak, ücret adaletini engelleyecek ve şirketin verimliliğini düşürecek bu yaklaşım, eldeki iyi çalışanın kaçırılmasına sebep olurken, aile dışı profesyonellerin işletmeyi çekici bulmasını da engelleyebilir.

Aile Şirketleri ve Profesyonel Yöneticiler – İnci Özkul

ISBN: 978-975-286-509-9

© İnci Gülsün Özkul Yönetim ve İnsan Kaynakları Danışmanlığı 2016

Kurucu Lider Anlayışı

Pek çok araştırma aile şirketlerinin ömrünün yaklaşık 24 yıl olduğunu ifade etmektedir. Bu sayı, yaklaşık dahi olsa, birçok şirkette benzerlik göstermektedir ama şirketlerle ya da pazarla alakası yoktur; bu sayı, kurucu-yöneticilerin şirketin başında geçirdiği yaklaşık süreye denk gelmektedir (ATEŞ, 2003)

“Benim tabirimle patronlar ‘Hem her şey kurumsal olsun, hem de en son benim dediğim olsun’ anlayışı içinde olabiliyorlar. Bu da aile dışı yöneticilerde değersizlik hissi, yapılan çalışmaların anlamsızlığı, alınan kararı benimsememe ve uygulamada sahiplenmeme gibi sorunlar ortaya çıkarıyor.” Salim Güneş

Ne oluyor da kurucu yönetici gider gitmez aile şirketleri yokuş aşağı gitmeye başlıyor ise bambaşka bir soru. Pek çok aile şirketi sahibi (Çoğunluğu 2. Nesil ve kurucu-yönetici olan bir grupta) aile şirketi ile ilgili onları en çok mutlu eden durumun, yeniliklerle karşılaşmak ve şirketin zorluklarıyla baş etmekten ortaya çıktığını söylüyor. Yani aileye bakmak, ailenin geleceğini garanti altına almak gibi öncelikli kuruluş sebepleri, iş hayatının tatmini hissedilince ikinci plana düşüyor. Bir kurucu yöneticinin, şirketi devretme sürecini “kafama silah dayamışlar gibi hissediyorum” diye açıklamasından sonra, artık kolayca anlaşılıyor ki şirketleri çocuklara, yeğenlere, hatta onlar adına daha da korkuncu olan, aile dışı yöneticiye bırakmak istemiyorlar. Buradaki kritik nokta, kurucu yöneticinin liderliği, idealleri, kişiliği, vizyonu ile kurulan ve aile olma avantajları ile güçlenen bir şirketin, tek bir kişinin bu özelliklerine bağlı kalması.

Üçüncü kuşağa ulaşmayan şirketler arasında yapılan bir araştırmada ortak problemlerin kısa vadeli planlama ya da yanlış gelecek planlama, tek adam anlayışı, yabancılaşmadan korkma, tutuculuk ve aile dışı uzmanlardan faydalanmama vardır. Bütün bu ortak sorunların birleştiği nokta ise kurucunun kendi vizyonunu sürdürmek için hem kendisi hem de ailesine karşı daha korumacı olması ve daha kapalı bir kültür yaratması olarak yorumlanabilir. Ayrıca, ilerde değineceğimiz, şirketi ekonomik bir organizasyon yerine, kişiliğin temsiliyeti olarak görmek de ‘tek adam’ fenomeni içerisinde, kurucu anne babaya odaklı çalışmanın bir sonucu olabilir.

Aile Şirketleri ve Profesyonel Yöneticiler – İnci Özkul

ISBN: 978-975-286-509-9

© İnci Gülsün Özkul Yönetim ve İnsan Kaynakları Danışmanlığı 2016