Gündem
AİLE ŞİRKETLERİNİ YAPILANDIRMA SÜRECİNDE “INTERIM” DÖNEMSEL YÖNETİCİLERDEN YARARLANMA

Aile şirketleri uzun yıllar yönetim danışmanlarının üzerinde çalışıp, ekonomistlerin düşünüp irdelediği ve teoriler ürettiği bir konu oldu. Bunun sebebi, aile şirketlerinin  ekonomilerin önemli ve etkili  birimleri olmasıdır. Çünkü; yenilikçiler ve  kuruluşlarının arkasında girişimcilik var ; çalışkanlar, hırslılar ve tutumlular. Peki, bu şirketler devamlılıkları ve sürdürülebilirlikleri konusunda ne yapıyorlar?

Bilindiği üzere aile şirketlerinin gelecek kuşaklara aktarılabilmesi için kurumsal yönetime geçmeleri artık kaçınılmaz bir sonuç. Bunun için aile bireylerinin iş ile ilgili  beklentilerinin dengelendiği ve aile-iş arasındaki ilişkinin kurallara bağlandığı bir süreç gerekli. İşte bu noktada profesyonel destekler devreye giriyor; bu destekler, alınan danışmanlık hizmetleri ve şirkete katılan profesyoneller olarak karşımıza çıkıyor. 

Profesyonel yöneticiler temel olarak özel veya kamu kuruluşunu, amacına uygun en etkili ve verimli şekilde yönetecek donanıma sahip çalışanlardır diye tanımlanabilir. Profesyonel yönetici sadece yönetim disiplininde uzmanlaşmakla kalmayarak, içine girdiği kurumun vizyonunu, misyonunu ve stratejilerini oluşturabilecek, kültürüne adapte olup çalışanların verimli bir şekilde şirketin ihtiyaçlarına cevap vermesini sağlayabilecektir. Bunlara ek olarak, kurumun bulunduğu sektörün ve ekonominin gereklerini okuyabilecek yetkinliğe sahip insanlar profesyonel yöneticiler olarak tanımlanır. Ayrıca, aileden bağımsızlıkları nedeni ile en verimli sonucu hedefleyecek objektifliğe sahiptirler. Profesyonel yönetici bu noktada kurumsallaşmaya köprü olurken amaç kurucu girişimcinin liderlik değerlerini yok saymak değil sistematize etmek olacaktır.

 Profesyonel yönetici çalıştığı kurumda yetişmiş, o kurumun bordrosunda yer alan yöneticilerden olabileceği gibi, interim manager yani dönemsel yönetici/geçici yönetici de olabilmektedir. Bu makalede amaç bir yönetim modeli olarak interim manager/dönemsel yönetici konusu irdelemektir.

Interim Management /Dönemsel Yönetim Modeli Nedir?

İnterim Kelimesi Latince kökenlidir ve İngilizce karşılığı “meanwhile” anlamına gelir. Türkçe ’ye çevirmek istersek “ bu arada”, “o esnada” olarak değerlendirebilir. 

Bundan hareketle bu yönetim biçiminin gelişen ekonomilerde kaynakların daha verimli kullanılması amacıyla devreye sokulabileceği öngörülebilir. Öyle ki ülkemizin de gelişmekte olan bir ekonomi olduğu düşünülürse ve bu ekonomi içinde sınırlı kaynaklarla sürdürülebilirlik ve süreklilik sağlamaya çalışan şirketler için o esnada bir destek ihtiyacı gerekebilir. Zamandan ve çok kıymetli insan kaynağından tasarruf sağlanır. İyi Yetişmiş güçlü bir geçmişe ve deneyime sahip profesyonellerden daha kolay ve verimli yararlanma imkânı sağlanabilir. 

Interim Manager yani Dönemsel Yönetici, 70’li yılların ortalarında Avrupa’da üst düzey yönetici ve uzmanların yüksek maliyetli işe alım ve işten ayrılma maliyetlerine alternatif yaratmak ve belirli sürede yapılabilecek uzmanlık işlerini gerçekleştirmek amacıyla ortaya çıkıyor. Bordroyla işe alımın etkili ve uygun olmadığı durumlarda dönemsel olarak uzmanların firmalara katkı sağlaması dünyada yaygın olarak uygulanmaktır. Dönemsel yöneticilerin organizasyonların yürütülmesinde yer alması, ihtiyaçlara bağlı olarak belirlenmiş bir süre için organizasyona katkı sağlıyor. Dönemsel yöneticiler, fonksiyonları ve sektörel uzmanlıklarıyla geniş bir yelpazede deneyime sahip olmaları sayesinde projelere kısa süre içinde dahil olup, katkı sağlamaya başlıyorlar. Bu yöneticiler özellikle, değişim sürecinde başarılı stratejiler geliştiriyor ve uyguluyorlar.

Organizasyonlardaki bir fonksiyon ve iş alanı için gereken niteliklerdeki üst düzey yöneticinin işe alınmasının gerekli ve verimli olmadığı durumlarda, belirli zamanda gerçekleştirilebilecek uzmanlık gerektiren iş alanlarında etkili olan ve sonuç alınan bir yönetim modelidir. Bu model, özellikle maliyet azaltma, birleşme, satın alma, uyum süreci, yeni şirket kuruluşları, yeni pazar girişi, halka arz ve organizasyonel dönüşüm süreçlerinde etkili olarak kullanılabilmektedir.

En önemli özelliklerinden biri de şirket içinde uyum, iletişim yanlış anlaşılma gibi teknik konuların dışında yöneticilerin mesai harcamak zorunda kaldıkları konulardan uzak objektif çalışma ve bakış açısına sahip olabilmeleridir. Görev süreleri belli ve taraflarca kabul görmüş olarak işe başlarlar.

Dönemsel yönetim süreci, yönetim ihtiyacının belirlenmesine bağlı olarak belirli süreli ve en fazla 12 ay sürebilmektedir. “dönemsel yönetici “  seçimi sonrasında, birlikte  iş planı, anahtar performans göstergeleri oluşturulmasının ardından süreç başlatılır.

 

DÖNEMSEL YÖNETİM MODELİNİN AVANTAJLARI

  • Şirket, dönemsel yöneticilerin  becerilerinden ve geçmiş deneyimlerinden kendi adına maksimum fayda sağlayabilir.
  • Dönemsel yöneticiler var olan ekibe aynı uzmanlık desteği sağlar. 
  • Dönemsel yöneticiler kriz yönetme tecrübesine de sahip olduklarından, söz konusu şirketi bulunduğu zor durumdan çıkmasını destekler. 
  • Dönemsel yöneticiler bir organizasyona farklı geçiş dönemlerinde atanabilir. Başlangıç, yeni iş geliştirme, şirket birleştirme/şirket alımı veya yeniden yapılanma gibi süreçlerde geçici yöneticilerden yoğunlukla faydalanılabilir. 
  • Dönemsel yöneticiler, şirkete yeni üst düzey yönetici atanması esnasında veya yeni yönetici şirkete uyum sağlayıncaya kadar oluşabilecek boşlukta nefes alma ve toparlanma imkanı sağlar. 
  • Dönemsel yöneticiler daha az maliyetlidir çünkü kadrolu yöneticilere verilen yan haklara sahip değildirler . Maliyetleri değişkendir ve geçicidir.
  • Ek olarak, dönemsel yöneticiler çalışma saatleri, çalışma yerleri ve uygunluk açısından esneklik gösterirler.
  • Dönemsel yöneticilerin en büyük özelliği deneyimli ve bağımsız bakış açısına sahip olmalarıdır.

 

  • Dönemsel yönetici, bir yaklaşım önerisinde bulunur, yönetim kademesiyle anlaşma sağlar, değişim uygulamaya koyar. Dönemsel yöneticiler sadece tek proje üzerinde tam zamanlı olarak çalışır.

 

  • Dönemsel yönetici tedariği, önceden belirlenmiş bir sistemle gerçekleşip belirli bir bütçeye dayanır.

 

  • Danışmanların aksine, dönemsel yöneticiler yalnızca teorik bilgiye sahip olmayıp kendi alanlarında pratik deneyim sahibidirler.

 

  • Danışmanlar genellikle daha maliyetlidir ve birkaç projede aynı anda görev alırlar. Müşavirler ise daha üst kademededirler fakat sadece teorik tavsiyelerde bulunurlar, uygulamada yer almazlar. Genellikle bir müşteri için ayda belirlenen gün kadar çalışırlar.

 

ÜLKEMİZDE DÖNEMSEL YÖNETİCİ UYGULAMASI

Avrupa Birliği düzenleme ve standartlarıyla paralel gelişen küresel ekonomiye uyum süreci, iş çevrelerini tecrübe ve bilgiye dayalı yönetim şekline yönlendirdi. Azalan kar marjları şirketlerin tasarruf yapmalarını zorunlu kılarken, diğer yandan, bahsedilen zorlu koşullar altında şirketleri yönetme kabiliyetine sahip deneyimli yöneticilere olan ihtiyaç da artmış oldu. Bir taraftan maliyetler düşürülmeli; diğer taraftan, tecrübeli fakat yüksek maliyetli olabilecek yöneticilere ihtiyaç var. Dönemsel Yönetici bu ikilemi çözmede etkili bir yöntemdir.

Türkiye’de henüz yeni olan bu model Belirli Süreli İş Sözleşmesi ile hem firmaların hem de yöneticilerin verimli sonuçlar alabileceği bir  yönetim modeli olma yolundadır.Değişim, dönüşüm ve büyüme süreçlerinde olan firmalar için batıda 40 yıla yakın bir süreden beri kullanılan bu yöntemin Türkiye’de de önemi gitgide artmaktadır.

Bu model , aile şirketlerinde aile üyelerinden biri yeni görev pozisyonuna adapte olana kadar geçen adaptasyon sürecinde destek sağlayacağı  gibi , aile şirketlerindeki nesiller arası geçişte de değerlendirilebilir.

Dönemsel Yönetici Modeli esas olarak da, aile şirketlerinin yapılandırma/ kurumsallaşma sürecinde etkin bir yöntem olarak kullanılabilir Aile şirketlerinin dönemsel yönetici modeli ile yapılandırılması bir başka ifadeyle kurumsallaşması sürecini özetlemek gerekirse:

 

1) Yapılandırmanın Amacı

  • Daha sağlam bir organizasyon yapısı
  • Daha uzun bir şirket ömrü
  • Daha sağlıklı bir gelişme veya büyüme
  • Daha mutlu ve özgüvenli bir yaşam (hissedarlar, çalışanlar, dağıtım kanalları, müşteriler ve tedarikçiler için)

 

 

2) Yapılandırmanın Safhaları

  • “Kurumsallaşma Yatırımı” projesinin oluşturulması (Kurumsallaşma bir yatırımdır!)
  • Hissedarların veya Yönetim Kurulunun projeyi onaylaması
  • Mevcut durumun fotoğrafının çekilmesi
  • Aile Anayasasının yapılması
  • Şirketin kuruluş amacına uygun, stratejiler ve yıllık planlar yapılarak çalışmaların başlatılması

3) Yapılandırmanın Süresi 

  • Süre değil süreç (zaman içine yayılmış safhalar) söz konusudur ve Proje İş-Zaman Planı uygulanır
  • Yıllardır mevcut bir kuruluşta başka, yeni kurulan bir kuruluşta başka bir süreçten geçer (yeni bir organizasyonda daha kısa ve kolaydır)
  • Bir kez elde edildi mi geriye dönüş olmaz (başarısız örneklerde süreç bitmemiş demektir)
  • Kurumsal bir şirket gelişmiş bir ülke gibidir (gelişmekte olan ülke gibi değil)

 

Yönetimin yapılanmasında; stratejik iş gücü planlaması yapmak, buna bağlı yedekleme planları yapmak, kariyer geliştirme sistemini uygulamak elbette bunu yaparken;  performans değerlerine ve potansiyel değerleme ve benzeri araçlardan yararlanmak düşünülebilir. 

Yedekleme planları:

Her bir örgüt, kuralları dikkatlice belirleyen iyi tasarlanmış ve anlaşılmış bir yönetim yedeklemesi sistemini kurmalıdır. Yönetimin tüm safhaları ( düzeyleri ) bu sistemdeki her bir süreci bilmeli ve onların sistemin bütününe nasıl bir biçimde uyduğunu iyi anlamalıdırlar.

Hem örgüt içi hem örgütün faaliyet gösterdiği ortamlardaki hızlı değişim, bütünsel ve sistematik ama aynı zamanda esnek ve etkili bir şekilde gerçekleştirilebilen yönetim yedekleme programlarına gereksinim yaratmıştır. Teknolojik değişimler, yeni ürünlerin yaratılması, pazarlar ve yöntemler özellikle büyüyen organizasyonlarda yönetim grubuna olan talebi de değiştirmektedir. Bilgi teknolojisindeki ilerlemeler yeni yönetim araçlarını ortaya çıkararak yönetim anlayışını ve gereksinimlerini değiştirmiştir. Toplumsal, ekonomik ve politik ortamlardaki değişimler yöneticileri hem kişisel hem profesyonel becerilerle donanmaya itmektedir. 

Değişen koşullarda yeni nesil artık organizasyonda başlangıç pozisyonuna yerleştirilerek, eğer işi iyi becerirlerse yükseltilecekler gibi anlayıştan hoşnut değiller. Onlar potansiyellerini tam olarak kullanabilmeleri ve profesyonel yönetim ortamında ilerleyebilmeleri ve olgunlaşabilmeleri için rehberlik, eğitim, öğretim ve kariyer planlaması faaliyetlerini beklemektedirler. Eğer onların bu beklentilerinin şansa kaldığını hissederlerse, başka yerlerde bunlara ulaşabilmeyi hedefleyebilmektedirler.

  Buna karşılık yedekleme planlarının bir örgütün değişim kapasitesini nasıl azaltabileceğini gösteren kuramsal bir model de geliştirilmiştir. Savunulan ana teze göre, üst düzey yönetici seçimi ve gelişiminde egemen olan “uyum” yaklaşımı ve var olan çeşitli sosyopolitik güçler, yönetici takımının benzeşikliğini (homojenliğini) arttırma ve yöneticilerin kariyer deneyimlerindeki çeşitliliği ve bilgi işleme yetkinliklerini azaltma eğilimi göstermektedir. Bu da, üst yönetim takımının bilgi, yetenek ve bakış açısı genişliğinde sınırlamalara neden olmakta ve sonuç olarak, örgütlerin değişim kapasitesini azaltarak özellikle dinamik çevrelere uyum sağlamada başarısızlıklara yol açmaktadır.  (Yrd. Doç. Dr. Ayşe Karaevli)

İşte  bütün bu araçların kullanıldığı ve/veya yetersiz kaldığı yada henüz sistemli bir şekilde kullanılamadığı o esnada “interim” yönetimden yararlanılabileceği, bu sistemin nasıl bir çözüm olacağı konusunda farkındalık yaratmayı amaçladık. 

 

Gelişim için değişim:

Alışılagelmiş iş yapma şekillerinin zamanı geldiğinde terk edilmesi ve yenilerinin (daha gelişmiş tekniklerin) sürekliliği ve sürdürülebilirliği sağlamak amacıyla devreye sokulmasıdır.

Sonuç olarak, ülkemizin ekonomisinde önemli bir role sahip aile şirketlerinin yapılandırılması suretiyle kurumsallaşmalarının sağlanmasında kullanılabilecek en etkili yöntemlerden biri de ülkemizde yaygınlaşması önemli bir kaynak yaratacak dönemsel yöneticilerden yaralanmak olacaktır.

- 18.09.2017